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DOSSIER – Cas concrets de mise en oeuvre de communautés de pratique

Retrouvez ici des exemples concrets de mise en œuvre de communauté de pratique. Une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (expertise, compétences, processus…) qui est l’objet de leur engagement mutuel.

Contexte téléphonie

Avec plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % de la population française, cet opérateur s’affirme comme un acteur dynamique et innovant sur le marché de la téléphonie mobile en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, cette société est confrontée aux problèmes de gestion optimale de l’information et des connaissances.

Fin 2000, la société a entamée une réflexion pour mutualiser ses savoirs. Après plusieurs études préliminaires, deux projets ont été définis : le premier a pour objet de favoriser l’échange des bonnes pratiques d’utilisation de SAP et le second, d’améliorer le transfert des connaissances sur les projets innovants entre la division qui les a initialisés et les divisions opérationnelles qui doivent les mettre en œuvre.

L’échange des bonnes pratiques d’utilisation au sein de la communauté des utilisateurs de SAP

Juillet 2001, le premier projet pilote démarre. Il a pour objectif de mutualiser les bonnes pratiques des utilisateurs de l’ERP (Enterprise Resource Planning) SAP. Le projet pilote concerne la région Nord Est de la France. Il consiste à apporter, dans un premier temps à une centaine d’utilisateurs, un support sur les fonctions du progiciel SAP. Il s’agit de fournir une aide opérationnelle aux utilisateurs, de faire en sorte qu’ils puissent enrichir cette aide par leurs propres expériences sur le produit et formuler des souhaits d’évolution du logiciel. En final, il s’agit de créer une communauté des utilisateurs de SAP.

Le projet obtient un franc succès auprès des utilisateurs. Pour utiliser de manière optimale ce progiciel plutôt complexe et en retirer de véritables bénéfices pour la société, l’utilisateur doit être informé avec précision et sans délais des meilleures pratiques.

Le transfert de connaissances sur les projets innovants

La division Stratégie et Planification des Technologies (SPI) a pour mission l’innovation et l’urbanisation des systèmes d’information de la société. Cette division est amenée à faire de la veille technologique et à « débroussailler » des technologies avant de les transférer dans les divisions opérationnelles. Elle réalise pour cela des projets dits « projets pépinières ».

Pour améliorer ces opérations de transfert entre deux équipes avec des modes de fonctionnement bien distincts, un suivi des événements marquants des projets conduits au sein de la division SPI a été mis en place. Par événement marquant, il faut comprendre un acte réalisé lors du projet qui engage son futur de manière notable, par exemple, la formulation d’une question fonctionnelle ou technique, la définition d’une hypothèse technique, la réalisation d’un choix entre différentes solutions…

L’approche consiste à mémoriser les événements marquants et leur contexte lors de l’avancée du projet pour permettre de comprendre, par exemple pour un événement marquant de choix entre plusieurs options, les facteurs qui ont amené à décider de retenir une option plus qu’une autre.
La présentation des événements marquants et de leur lien est réalisée graphiquement comme sur la figure suivante, la description du contexte doit être stockée dans une base documentaire.

L’organisation et le système mis en place ont permis de tracer les événements principaux  des projets, de formaliser des retours d’expérience pour chacun d’eux et d’assurer le classement de tous les documents techniques produits. Ainsi les divisions opérationnelles ne vont pas de ne pas perdre de temps dans l’intégration des connaissances déjà acquises par la société ainsi que dans la recherche de documents et à SPI de capitaliser sur la connaissance acquise pour innover sur de nouveaux projets informatiques.

Il faut noter que même si la nécessité de ce projet était établi, des opérations d’incitation à changer les nouveaux modes de fonctionnement ont été obligatoires auprès des ingénieurs et techniciens de SPI.

Lors des entretiens pour la conception de ces premières bases de connaissances deux nouveaux besoins sont remontés du terrain, il s’agit pour le premier d’organiser et de supporter le partage des connaissances techniques pour la maintenance des équipements sur site et pour le second de mettre en place une veille collaborative.

Dans la perspective de favoriser le déploiement des communautés de pratique dans la société, il a été décidé d’un commun accord entre celle-ci et son prestataire, d’intégrer ces nouveaux sujets au projet.

La constitution et l’actualisation d’un référentiel technique pour la communauté des techniciens de maintenance

Destiné dans une première phase aux techniciens de maintenance de la région de Nancy, le projet concerne une trentaine de personnes dans sa phase pilote et ensuite plus de 200 personnes. Il doit permettre aux techniciens de maintenance qui sont des collaborateurs nomades, de partager leurs savoir-faire techniques et ainsi de constituer une base de connaissances dédiée. A partir de son ordinateur portable, le technicien se connecte à la base de connaissances. Il accède à des fiches techniques et aux recommandations faites par ses collègues pour la maintenance des équipements sur site. Si la fiche n’est pas complètement pertinente, il peut l’enrichir. S’il n’existe pas de fiche sur le problème qu’il vient de traiter, il peut en créer une. Ainsi le technicien met son expertise au service des autres techniciens.

Là encore, la mise en œuvre a bien était accueillie. Le technicien peut maintenant obtenir l’information nécessaire pour une prise de décision mieux avisée, et ce, en un temps record. Avant la mise en œuvre de cette communauté, trop de temps était perdu à chercher la personne qui puisse donner les bonnes informations. A présent, il suffit de consulter la base de connaissances disponible sur le web. Le technicien peut ainsi résoudre les problèmes du réseau plus facilement et plus rapidement. Cela se traduit d’une part par une amélioration générale de la qualité du service client et d’autre part par une meilleure intégration des techniciens dans leur communauté de travail.

La pérennisation des travaux a nécessité des mesures incitatives, il a s’agit notamment de rassurer les techniciens sur l’absence d’un projet d’externalisation des activités de maintenance.

La mise en œuvre d’une veille collaborative

Ce quatrième projet doit permettre l’aboutissement d’un autre besoin issu du terrain, la mise en place d’une veille collaborative sur les technologies des systèmes d’information. Les collaborateurs de SPI et les informaticiens des divisions opérationnelles sont  intéressés par les évolutions des technologies des systèmes d’information. Des essais d’implémentation avaient déjà été réalisés mais il manquait la mise en place explicite d’une communauté de veilleurs concernés par ces sujets technologiques et un outil qui permette de rester à l’affût de l’information en assurant sa collecte, sa validation, son classement et sa mise à disposition.

Comme pour les quatre autres, la réalisation de ce projet ne prendra que quelques semaines, son déploiement a cependant été plus progressif.

Les leçons à tirer

Le schéma suivant présente les principales communautés de pratique mises en œuvre à l’intérieur comme entre les différentes directions de la société.

De ce premier déploiement des communautés de pratique dans une société jeune sur un secteur en continuelle évolution, il est possible de tirer des enseignements.

Le premier d’entre eux qui constitue l’axe de la démarche est le choix qu’a fait la société de réaliser rapidement un nombre limité de projets concrets à forte valeur ajoutée pour les communautés concernées.

Avec cette démarche il s’agit de privilégier les objectifs et les résultats concrets, c’est une approche usuellement qualifiée de bottom-up.

Il est souhaitable d’organiser tout projet de mise en œuvre des communautés de pratique de cette manière même si dans une seconde phase, une approche plus globale, top down, devient nécessaire.

Par ailleurs, le principal frein dans un projet de mise en place de communautés de pratique est son adoption par le personnel, c’est pourquoi un autre enseignement est de développer une conduite du changement adaptée en intégrant systématiquement et le plus rapidement possible les besoins remontés du terrain.

Un autre enseignement concerne le choix de l’outil qui doit supporter les communautés de pratique, il doit être simple, peu coûteux et rapide à mettre en œuvre, même si sa couverture fonctionnelle n’est pas exhaustive.