Les consultants et intervenants d’entreprise ont, depuis de nombreuses années, adopté le modèle de thérapie systémique et stratégique de Palo Alto. Ils l’ont adapté, avec intelligence, à la résolution de problèmes d’entreprise.
Depuis le début des années 80, toutefois, le dissident Steve de Shazer, lassé de l’Orientation Problèmes, s’en est démarqué en proposant un modèle centré sur les solutions. Simultanément, dans l’autre hémisphère, Michael White mettait au point une pratique nouvelle, post-structuraliste, qu’il appelait Pratiques Narratives. Aux Etats-Unis, les constructionistes sociaux (Gergen, Anderson, Morgan, Cooperider…) développaient en relation d’aide et dans les organisations un processus voisin.
On peut parler, aujourd’hui, d’une vaste communauté de pensée qu’on appellerait « la démarche collaborative », qui a pour vocation la dissolution des problèmes.
La démarche stratégique et la démarche collaborative forment deux paradigmes quasiment antagonistes : hypothèses de travail différentes, postures du praticien différentes, méthodologies et outils différents.
L’hypothèse du savoir
Dans le paradigme stratégique, une hypothèse de travail est que « le problème, c’est la solution ». Autrement dit, la résolution du problème de notre client est dans le « 180° » : le contraire des tentatives de solutions opérées jusque là par notre client. Le praticien le sait, le client ne le sait pas.
Dans le paradigme collaboratif, une hypothèse de travail est que « le problème, c’est le problème ». Autrement dit, le client est harcelé par un problème, vu comme un personnage extérieur à lui (rappelons nous l’étymologie du mot problème qui signifie : jeter devant). Le praticien et le client font alliance pour enquêter sur ce personnage, ses présences et ses absences. La dissolution du problème se fait par amplification des exceptions, un langage externalisant… Le client est la seule source du savoir.
La posture d’influence
Dans le paradigme stratégique, le praticien exerce son influence à partir d’une posture centrée sur lui-même. En effet, il est le stratège qui sait extraire le thème des tentatives de solution et déterminer le 180°. Il lui appartient ensuite d’inventer des tâches correspondant à cette inversion et de convaincre son client de les mettre en œuvre.
Et le coaching ?
La vision stratégique de l’intervention correspond de toute évidence à une position de conseil, de consultant, d’expert es outils : j’observe, je diagnostique, je trouve la solution, la façon de la communiquer et je vous la communique.
La vision collaborative de l’intervention, quant à elle, est la voie royale du coach : je rencontre, nous faisons alliance, je questionne, nous découvrons, je m’étonne, nous amplifions.
La finalité n’est pas de résoudre le problème, c’est que le problème se dissolve. Pour cela nous aidons notre client à déployer une histoire alternative, en contradiction avec son histoire dominante (1) et en plein accord avec ses intentions. Cette histoire secondaire (2) en s’étoffant va passer au premier plan, laissant l’histoire problématique se dissoudre dans le décor.
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NOTES
(1) Référence au pouvoir moderne décrit par Michel Foucault.
(2) Cette démarche s’inspire de la « déconstruction » de Jacques Derrida. » Il s’agit donc d’une démarche politique : déplacer et réélaborer ce qui a toujours été minorisé, opprimé, réprimé, méprisé, faire apparaître que ce qui est dominé déborde et constitue ce qui domine » M. Goldschmidt). A la différence d’une méthode générale analytique, la déconstruction représente un type d’intervention extrêmement individualisé qui vise à déstabiliser les priorités structurelles d’une construction particulière. La démarche est d’identifier la construction conceptuelle (« les couples irréductibles » que l’on retrouve également chez Edgar Morin), mettre en lumière l’ordre hiérarchique, bouleverser cet ordre, et apporter un troisième terme.
*Une formation introductive aux pratiques narratives du 23 au 25 avril 2008 .