Implication, responsabilisation, enrichissement des tâches…

Est-il possible d’augmenter la valeur ajoutée , la performance globale de l’entreprise pour rendre l’entreprise plus compétitive ?

Comment accroitre la Valeur Ajoutée ?

Implication, responsabilisation, enrichissement des tâches… . Utopie ou réalité ?

Récemment, le DRH d’un groupe industriel me disait : "C’est beau de parler d’implication, de responsabilisation et d’enrichissement des tâches. Mais, en pratique je ne vois pas comment faire quand des opérateurs travaillent dans un cadre stricte et bien défini, avec des normes très rigoureuses de qualité, avec des impératifs forts de productivité et dans un contexte hyper concurrentiel.

Quelles sont les marges de manœuvre ? »

Et s’il y avait une autre façon d’aborder les choses ?

La logique qui prévaut le plus souvent consiste à produire plus pour moins cher. Elle risque d’aboutir à un épuisement des ressources. Et s’il y avait une autre façon d’aborder les choses : « Faire mieux dans le même temps » au lieu de chercher à produire plus pour moins cher.

Le temps : quelle place lui attribuer ?

Une place centrale que beaucoup de dirigeants ne lui donnent pas.

Etonnant ? Non.

Lorsque l’on demande aux dirigeants ce qu’il faut faire pour augmenter la performance de leur organisation, ils répondent très souvent : l’investissement. Ils estiment qu’investir permet d’accroître la productivité d’au moins 10 %.

Ensuite, les dirigeants estiment qu’après l’investissement, une communication efficace est le deuxième levier d’amélioration de la productivité. Ils y consacrent beaucoup de temps mais sans grand succès.

Ils proclament en outre, que les ressources humaines sont la principale richesse de l’entreprise.

Par contre, ils sont très peu nombreux à penser que la productivité de leur entreprise peut s’accroître en l’absence d’investissements et ainsi, à donner à la gestion du temps la première place qu’elle mérite.

Pourquoi donner au temps la première place ? 

J’observe dans mon activité de conseil qu’il existe un énorme gisement de productivité interne à l’entreprise. Il est souvent inexploité ! Ce gisement c’est le potentiel humain. Si ce potentiel était valorisé il permettrait d’accroître la productivité dans des proportions sensiblement supérieures à ce qu’apporte un nouvel investissement.

Et pourtant, les dirigeants n’en sont pas toujours conscients.

D’ailleurs, lorsque l’entreprise souhaite s’engager dans cette direction, l’encadrement déclare habituellement être surchargé et ne pas pouvoir y consacrer beaucoup de… temps.

En réalité, cette attitude fait apparaître deux choses : un manque de temps mais aussi de méthode et d’outils opérationnels.

Comment valoriser le potentiel humain ?

Plutôt que faire plus avec moins, pourquoi pas faire mieux dans le même temps ? C’est en fait, mieux utiliser son temps et mieux utiliser son temps c’est se consacrer à ce qui apporte plus de valeur ajoutée. Mieux utiliser son temps, c’est réaliser des tâches à plus forte Valeur Ajoutée.

Comment mieux utiliser son temps ?

Comment mieux utiliser son temps pour accroître sa valeur ajoutée ?

Comment se répartissent les différentes valeurs ajoutées ?

Les tâches que nous réalisons tous les jours produisent différentes valeurs ajoutées.

A chaque catégorie de tâches correspond une valeur ajoutée spécifique. Le temps consacré à sa mission : la valeur ajoutée est importante. Si vous analysez la façon dont vous répartissez votre temps de travail, vous observerez que vous en consacrez une grande partie à votre mission.

J’observe par ailleurs, que certains ne savent pas ce que recouvre leur mission. Ils ignorent ce qu’on attend d’eux ou ne prennent pas toute la dimension de leur rôle. Ils se cantonnent alors à ce qu’ils savent faire. C’est là un autre sujet… .

Le temps consacré à réguler les dysfonctionnements : la valeur ajoutée est négative. Une deuxième partie de votre temps de travail consiste à réguler les dysfonctionnements.

Un exemple : vous avez une panne de voiture. Vous amenez votre voiture chez le garagiste, il estime qu’il faut 2 heures de travail. Il établit un devis en conséquence et confie ensuite le véhicule à un apprenti qui y passe trois heures. Le garagiste vérifie son travail et en conclut qu’il n’est pas correct. Il demande alors à son meilleur chef d’équipe d’intervenir.

Il y passe 2 h 30 dont une demi-heure pour réparer les erreurs commises par l’apprenti. Vous imaginez le surcoût subi par le garagiste : pour deux heures qui vous sont facturées, il passe 5 h 30 dont trois heures à un tarif apprenti et deux heures et demi à un coût horaire de chef d’équipe alors que le travail pouvait être réalisé par un ouvrier qualifié ayant un salaire inférieur. La valeur ajoutée est négative : les 3 heures 30 ne sont pas facturées d’où une perte de marge et du retard.

Le temps consacré au glissement de fonction : la valeur ajoutée est égale à zéro. Une troisième partie du temps consiste à effectuer le travail d’un collaborateur ayant un salaire inférieur. C’est ce qu’on appelle le glissement de fonction. Dans l’exemple du garage, le chef d’équipe fait le travail d’un ouvrier qualifié. D’où un surcoût appelé sursalaire, sans compter les perturbations puisque le chef d’équipe ne peut plus assumer sa mission.

Où se trouve le gisement de productivité ?

Prenons le cas du chef mécanicien.

– Que lui reste-t-il comme temps pour effectuer correctement sa mission (jouer son rôle de chef d’équipe) ?

– Que lui reste-t- il comme temps à consacrer à la formation, à l’anticipation, aux actions d’amélioration du fonctionnement de son service où la valeur ajoutée est importante ?

Prenons le cas de l’ouvrier qualifié.

– Il aurait pu consacrer 2 heures 30 à des travaux relevant de sa compétence et pouvant être facturés. Dans notre exemple, il y a une perte de marge pour non facturation de 2 heures 30.

– Il aurait aussi pu se consacrer à se former ou à former l’apprenti, à assister à une réunion de travail en vue d’améliorer le fonctionnement du garage, en supprimant définitivement un dysfonctionnement, etc.

Comment identifier les gisements de productivité ?

 Appliquez cette analyse au travail de l’opérateur ou plutôt, demandez lui de construire la carte de répartition de ses activités sur trois ou quatre jours.

Livrez-vous ensuite ensemble à une analyse.

J’effectue régulièrement des interventions de ce type en entreprise. Elles font l’objet d’une méthode précise et rigoureuse qui permet d’analyser mais aussi d’élaborer un plan d’action individuel en cohérence avec l’unité de travail :

–        réduire le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée et,

–        utiliser le temps ainsi libérer à des tâches à forte valeur ajoutée.

A cette occasion, l’encadrement est toujours édifié de voir l’importance de ce gisement.

Comment valoriser ces gisements ?

Imaginons que le glissement de fonction et la régulation des dysfonctionnements représentent 10 % du temps de travail (42 minutes par jour soit 4,4 semaines de travail par an). Si vous réduisez ne fût-ce que de moitié ce temps, vous dégagez un gisement de plus de 2 semaines semaines.

Ce temps ainsi libéré peut alors être consacré à des tâches à forte valeur joutée comme par exemple :

–        se recentrer sur sa mission (augmenter sa production et accroître en conséquence la marge de l’entreprise),

–        améliorer le fonctionnement de son service,

–        se former etc.

Les résultats

Le personnel s’implique, les tâches s’enrichissent et des entretiens individuels réguliers aboutissant à une contractualisation des objectifs responsabilisent.

La valeur ajoutée augmente, la performance globale de l’entreprise s’en ressent : l’entreprise est plus compétitive.