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De la performance à l’excellence

« Good to great » Un livre de Jim Collins

Sur l’excellence qui remet en question les lieux communs

Jusqu’à présent, le discours ambiant, les médias, les spécialistes, nous faisaient l’apologie des grands patrons charismatiques et formés dans les meilleures écoles et universités. On nous ressasse depuis des années que seuls des patrons « exceptionnels » sauront mettre en place des stratégies sophistiquées et complexes, car tout est dans tout, imbriqué, et tellement interagissant (Ah ! la théorie des dominos). Et si, comme le disait il y a 30 ans E.F. Schumacher « Small is beautiful » ? Et si la simplicité était plus efficace ? Et si, comme dans le coaching, ou encore dans la pensée complexe chère à Edgard Morin, on acceptait de ne prendre en compte que les éléments pertinents ?

Oui mais…

Oui mais, on sait depuis longtemps que si l’on touche à une pièce du domino tout risque de bouger sans que l’on sache comment, sauf de grands experts. Cela donne de grands narcissiques, grands conquistadors de l’industrie aux idées transcendantes, mettant en œuvre des projets où narcissisme et amoralité se disputent la première place (voir tous de grands PDG qui ont « réussi » des déficits gigantesques dans la banque, les télécoms, médias…).

Jim Collins a pris 11 entreprises moyennes qui ont eu des destins exceptionnels : Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clarck, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Boawes, Walgreens, Wells Fargo. Il a détecté des principes où la simplicité semble de règle pour atteindre le succès.

Des évidences sont balayées : la peur est le meilleur moteur du changement, générer la crise mobilise, les stocks options motivent… Non


On a l’impression de découvrir ce que l’on sait déjà tous au fond de nous si nous voulons bien sortir un moment de notre aveuglement.

– L’humain est au centre !
– Un objectif maintenu contre vents et marée,
– Des règles respectées par tous (même par les dirigeants),
– Une culture partagée,
– On accepte d’écouter des avis contraires…


Il a constaté que les entreprises qui avaient le rendement le plus fort avaient des patrons discrets, avec des salaires qui étaient tout sauf exorbitants, qui n’avaient pas une vision transcendante, où les changements qu’ils initiaient n’ont pas été brusques et médiatisés, mais faits d’une succession de petits actes allant dans la même direction. La stratégie était simple et sans effet d’annonces.

Alors de quoi s’agit-il ?

– D’une personnalité discrète orientée vers le succès de son projet plutôt que vers les médias
– D’un patron qui n’a pas de vision a priori, mais qui travaille sur la vision avec ses équipes et la construit collectivement
– Duquel une forte motivation en découle.
– Il n’y a pas de changements brusques, de changements fondamentaux accompagnés par une stratégie digne de Sun Tse ou de Clausewitz
– Un projet où tout le monde respecte les règles et pratique la persévérance sur le long terme favorisant une croissance durable.

On se répète au cas où le message passerait difficilement

La dimension humaine avant tout : un leader humble et qui prend en compte les besoins de ses salariés. 
– Un projet partagé.
– Des salaires corrects qui évitent l’indécence.
– Une stratégie simple et cohérente faite de petites actions successives qui toutes vont dans la même direction et qui s’inscrivent dans le temps. Et comprise par tout le monde. Une forte motivation,
– Une culture et des règles partagées et respectées grâce aux points précédents

Andrée Mathieu (physicienne) dit, dans un article récent, que la résistance au changement dans les organisations émerge à chaque fois qu’elle veulent les implanter, plutôt que d’inclure les différents acteurs dans la création de ces changements : « Quand les gens sont mis à contribution, ils inventent un futur qui les inclut. Ils s’identifient à ce qu’ils créent et naturellement ont tendance à le supporter ».

La stratégie du hérisson

A cela, Collins ajoute une autre dimension nécessaire et qu’il appelle la « stratégie du hérisson » qui tiendrait en 3 principes : 
– Qu’est ce que l’entreprise sait mieux faire ? Où est-elle plus performante que ses concurrents ? Quel est son cœur de métier ?
– Qu’est-ce qui génère de la rentabilité dans l’entreprise ?
– Quel est le projet qui va mobiliser tous les salariés ?

Pourrait-on faire un parallèle avec la démarche de coaching ?

Le coaching propose le redéploiement de la dimension humaine. Le client est au centre, l’expertise de contenu est du domaine du client. Le coach est responsable du cadre, dans une posture d’humilité et décentré.


L’objectif du coach est que le client réussisse sur le long terme. Non que le coach soit satisfait de ses séances parce qu’il a fait appel à des stratégies sophistiquées, des grilles d’analyse et autres outils complexes dont il sait si bien se servir. Quitter le savoir un moment, se mettre en posture de "non-savoir et de perplexité" pour générer un espace où le client va pouvoir se redéployer,


Des règles partagées par le coach, le client et le prescripteur. Des règles que le coach respecte, que le prescripteur et le client respectent, car elles sont « respectables ». 

En bref une posture qui montre l’exemple et permet au client de vérifier la cohérence et la pertinence du coach et de la démarche. Nous appelons cela "l’exemplarité". Ce qui permettra d’installer la confiance, le travail en commun et le succès du client et de son projet.

La posture du coaching viendrait-elle offrir en plus, une réponse d’excellence au management stratégique des dirigeants d’aujourd’hui 

Nicolas De Beer


En savoir Plus : www.mediat-coaching.com

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Stratégique ou Collaboratif ?*

Les consultants et intervenants d’entreprise ont, depuis de nombreuses années, adopté le modèle de thérapie systémique et stratégique de Palo Alto. Ils l’ont adapté, avec intelligence, à la résolution de problèmes d’entreprise.

Depuis le début des années 80, toutefois, le dissident Steve de Shazer, lassé de l’Orientation Problèmes, s’en est démarqué en proposant un modèle centré sur les solutions. Simultanément, dans l’autre hémisphère, Michael White mettait au point une pratique nouvelle, post-structuraliste, qu’il appelait Pratiques Narratives. Aux Etats-Unis, les constructionistes sociaux (Gergen, Anderson, Morgan, Cooperider…) développaient en relation d’aide et dans les organisations un processus voisin.

On peut parler, aujourd’hui, d’une vaste communauté de pensée qu’on appellerait « la démarche collaborative », qui a pour vocation la dissolution des problèmes.

La démarche stratégique et la démarche collaborative forment deux paradigmes quasiment antagonistes : hypothèses de travail différentes, postures du praticien différentes, méthodologies et outils différents.

L’hypothèse du savoir

Dans le paradigme stratégique, une hypothèse de travail est que « le problème, c’est la solution ». Autrement dit, la résolution du problème de notre client est dans le « 180° » : le contraire des tentatives de solutions opérées jusque là par notre client. Le praticien le sait, le client ne le sait pas.

Dans le paradigme collaboratif, une hypothèse de travail est que « le problème, c’est le problème ». Autrement dit, le client est harcelé par un problème, vu comme un personnage extérieur à lui (rappelons nous l’étymologie du mot problème qui signifie : jeter devant). Le praticien et le client font alliance pour enquêter sur ce personnage, ses présences et ses absences. La dissolution du problème se fait par amplification des exceptions, un langage externalisant… Le client est la seule source du savoir.

La posture d’influence

Dans le paradigme stratégique, le praticien exerce son influence à partir d’une posture centrée sur lui-même. En effet, il est le stratège qui sait extraire le thème des tentatives de solution et déterminer le 180°. Il lui appartient ensuite d’inventer des tâches correspondant à cette inversion et de convaincre son client de les mettre en œuvre.

Dans le paradigme collaboratif, le praticien exerce son influence à partir d’une posture décentrée. C’est le client qui est au centre de l’intervention. Le praticien est dans la posture d’un journaliste d’investigation, manifestant sa curiosité et guidant son client dans la mise à jour de sa propre histoire et la mise en œuvre de ses propres intentions. Rappelons-nous que le mot problème vient de « jeter devant ».
 

Et le coaching ?

La vision stratégique de l’intervention correspond de toute évidence à une position de conseil, de consultant, d’expert es outils : j’observe, je diagnostique, je trouve la solution, la façon de la communiquer et je vous la communique.

La vision collaborative de l’intervention, quant à elle, est la voie royale du coach : je rencontre, nous faisons alliance, je questionne, nous découvrons, je m’étonne, nous amplifions.

La finalité n’est pas de résoudre le problème, c’est que le problème se dissolve. Pour cela nous aidons notre client à déployer une histoire alternative, en contradiction avec son histoire dominante (1) et en plein accord avec ses intentions. Cette histoire secondaire (2) en s’étoffant va passer au premier plan, laissant l’histoire problématique se dissoudre dans le décor.

Isabelle Laplante

isabelle.laplante@mediat-coaching.com
www.mediat-coaching.com

NOTES

(1) Référence au pouvoir moderne décrit par Michel Foucault.

(2) Cette démarche s’inspire de la « déconstruction » de Jacques Derrida. » Il s’agit donc d’une démarche politique : déplacer et réélaborer ce qui a toujours été minorisé, opprimé, réprimé, méprisé, faire apparaître que ce qui est dominé déborde et constitue ce qui domine » M. Goldschmidt). A la différence d’une méthode générale analytique, la déconstruction représente un type d’intervention extrêmement individualisé qui vise à déstabiliser les priorités structurelles d’une construction particulière. La démarche est d’identifier la construction conceptuelle (« les couples irréductibles » que l’on retrouve également chez Edgar Morin), mettre en lumière l’ordre hiérarchique, bouleverser cet ordre, et apporter un troisième terme.

*Une formation introductive aux pratiques narratives du 23 au 25 avril 2008 .