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DOSSIER – Gestion des archives et de l’information en entreprise à l’ère des NTIC

L’explosion des nouvelles technologies et de la nouvelle pensée stratégique ont remis en question la façon de travailler des entreprises.
L’éphémérité du support numérique comme l’accroissement du volume d’information disponible conduisent les professionnels à étudier la gestion des archives dès leur création. Or quel que soit le support des documents, gérer ses archives, ce n’est pas seulement conserver des preuves, c’est valoriser son patrimoine de références, organiser les traces que l’on va laisser.
Une bonne gestion des archives se fonde sur une bonne connaissance de ses besoins et de ses objectifs auxquels on a répondu de manière rationnelle. Le présent dossier s’attache à en rappeler les principes essentiels.

Où en sommes-nous ?

Les archives, c’est-à-dire l’ensemble des documents produits ou reçus par un organisme dans le cadre de son activité (cf. loi RF 79-3, article 1), sont conservées à des fins probatoires et historiques.

Avec l’essor des moyens de production, de duplication et de transmission de l’information, le volume d’information a crû de manière exponentielle tandis que les hommes ont souhaité accéder immédiatement à l’information qui les intéresse. Ce contexte implique la mise en place de procédures de tri tout au long du cycle de vie de l’information afin de ne conserver que les documents nécessaires.

Connaître ses archives – analyser ses besoins

La conservation des archives est motivée par des délais obligatoires légaux issus des textes officiels de l’État ou suggérés par les documents statutaires internes de l’organisme. Ils régissent par exemple les contrats, les polices d’assurances, les pièces comptables. À ce référentiel juridique s’ajoutent les besoins documentaires internes de l’organisme par rapport à son activité générale et à ses activités à forte valeur ajoutée ou apportant un avantage concurrentiel. Ce peut être les documents stratégiques, les dossiers clients, les dossiers de R & D par exemple.

C’est sur ces documents que les décideurs se fondent pour assurer la cohérence de leur politique. À partir de ces deux critères, l’organisme élabore une typologie qualitative des documents comprenant outre une description et un délai de conservation, des indices sur la gestion centralisée ou non de ces documents ainsi que leurs conditions d’accès.

Élaborer ses solutions en fonction de ses propres besoins

Il s’agit pour l’organisme d’être en mesure de préserver dans le temps ses archives tout en optimisant les conditions d’accès à celles-ci. La reproductibilité du document d’archives, la nécessité ou non de travailler sur le document original, le nombre d’utilisateurs potentiels du document sont autant d’aspects à prendre en compte pour élaborer sa procédure de gestion des archives comme de l’information en général.

Le choix de l’informatique : être responsable maintenant et pour l’éternité

Si l’utilisation du document est intense et nécessaire au travail d’acteurs multiples, l’option informatique répond à ce besoin d’immédiateté et d’accès tout en donnant l’opportunité d’utiliser des outils de description et d’extraction de l’information. Évaluer l’adéquation de la solution informatique aux contraintes et besoins exprimés dans l’immédiat et le long terme est une réflexion préalable à effectuer. Afin de ne pas se laisser dépasser, l’organisme doit identifier ses besoins immédiats en information : qui va y accéder (sécurité), comment (impacts sur les formats et les logiciels), de quelle manière (structure de l’information), durant combien de temps (obsolescence) et comment protéger son système de l’extérieur (firewall) comme de l’intérieur (backup). À cette prise en compte sur le court terme s’ajoute celle des nécessités du long terme : quelle conservation possible sur le long terme, est-ce que l’organisme a les moyens de gérer les évolutions informatiques qui pourraient avoir un impact sur la conservation des données ? Afin de limiter les coûts pour l’organisme qui n’est pas prêt à gérer la conservation définitive des données électroniques mais qui souhaite cependant profiter des nouvelles technologies pour optimiser la gestion de l’information, il existe de nombreuses solutions intermédiaires. Les exemples ci-après illustrent quelques-unes de ces possibilités.

Exemple 1 – Circulation et préservation des archives

Un organisme d’une trentaine de personnes avec des experts effectuant fréquemment des missions de plusieurs semaines souffrait du manque de circulation de l’information et de sa préservation. Un bulletin d’information interne a été créé sous la forme d’une page web reçu par chaque membre dans sa boîte email chaque semaine. Ce bulletin contient la description et les liens aux rapports et documents à valeur ajoutée produits dans la semaine ainsi que les liens sur des thèmes de veille. Chaque document est décrit par un producteur, une date, un contexte et une description (souvent une table des matières). À partir de la description du document chaque membre du personnel a une idée de la production de l’organisme et sélectionne directement ce qui l’intéresse. L’accès aux documents mêmes est en ligne mais interne. Cependant la personne en mission peut demander à obtenir sur place la pièce qui l’intéresse et dont il apprend l’existence simultanément aux personnes qui sont sur le site. Sachant que l’utilisation de ces bulletins est intense dans les trois mois consécutifs à la publication, un index de chaque bulletin est accessible depuis la page du bulletin, tandis que l’ensemble est détruit au bout des trois mois. Le bulletin est conservé sous forme papier aux archives dans le secteur communication, tandis que les rapports et documents annexés sont archivés dans les dossiers thématiques correspondants. L’organisme a donc choisi d’utiliser une forme électronique à moindre coût pour assurer une diffusion optimale tout en conservant la forme papier pour les archives définitives, la conservation permanente de la forme électronique n’étant pas utile puisque c’est le contenu qui compte.

Exemple 2 – Base de références juridiques

Dans le cadre de règlements de litiges internationaux, plusieurs études d’avocats, les parties et le tribunal sont amenés à travailler sur les mêmes documents. Un système de gestion électronique de documents a été mis en place afin de faciliter le travail de chacun. Un organisme numérise les documents à insérer, et, tandis que toutes les parties peuvent accéder aux documents, chacune possède un droit particulier qui lui permet d’ajouter ses propres commentaires, modifier ceux qu’elle produit ou de partager et échanger des informations avec des tiers qui peuvent se trouver sur d’autres continents sans pour autant que la partie adverse puisse y accéder. Les archives du litige sont conservées sous forme papier de manière centralisée et sécurisée. À celles-ci s’ajoute l ‘ensemble des spécifications techniques caractérisant cette gestion documentaire.

Conclusion

Pour toutes ses activités, l’organisme se doit d’identifier les documents qui le reflètent et qu’il doit préserver définitivement. Pour chaque type de documents il élabore son cycle de vie selon les exigences juridiques et les besoins intrinsèques de l’organisme. Chaque document se caractérise par un support dont on doit comparer la durée de vie au temps de conservation du document. Chaque document se caractérise par une utilisation qui se fonde sur des acteurs, dont il faut définir le type et le nombre, sur une fréquence d’accès et sur une cible (quelle partie du document est consultée). Ces trois éléments évoluent généralement au cours du temps et il est nécessaire de les circonscrire pour optimiser sa gestion de l’information comme la préservation de ses archives. En fonction du support et de l’utilisation, les solutions s’ébauchent sur les modalités de conservation quel qu’en soit le terme.

Comme pour toute démarche de qualité, l’organisme se doit de consigner et préserver sa démarche et les procédures élaborées afin d’en assurer la compréhension et le suivi. L’organisme évolue et la remise en cause de ses pratiques documentaires est souvent nécessaire pour accompagner au mieux son mouvement. Quel que soit le support choisi, l’instrument de recherche, le catalogue, l’inventaire joue un rôle essentiel pour cibler au mieux l’information recherchée et y accéder aisément. Pour l’ensemble de ce travail de gestion documentaire qui exige de la minutie, la systématicité est un atout qui révèle la qualité du projet mené et facilite sa traçabilité.

Pistes bibliographiques
Document numérique, volume 3, gestion des documents et gestion des connaissances, Paris, Hermès, 2000, http://www.editions-hermes.fr
Document numérique, volume 4, archives d’entreprises, Paris, Hermès, 2001, http://www.editions-hermes.fr (à paraître)
Conseil International des Archives (références et normes), http://www.ica.org
Direction des Archives de France, http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/
Association des Archivistes Français, http://www.multimania.com/archivistes/index.html
Portail de l’UNESCO, http://www.unesco.org/webworld/portal_archives/

Voir aussi la rubrique : GESTION DOCUMENTAIRE et INTRANET

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Les 7 étapes clé pour réussir un projet

Un projet est la mise en action rigoureuse de 7 étapes clés.
1- La préparation du projet et l’élaboration d’un dossier de cadrage
2- La sélection des compétences pour réaliser le projet
3- La sélection et la mise en place d’outils qui vont me permettre de collaborer avec mon équipe
4- La définition d’un plan d’action
5- Le pilotage du projet
6- La capitalisation (retour d’expérience, valorisation des connaissances, apprentissage commun etc.)
7- La valorisation de l’équipe

1- Le dossier de cadrage

Idéalement, un projet doit démarrer par une « lettre de mission » correctement formalisée. Force est de constater que ce document est souvent absent ! Il est donc fortement recommandé de structurer un dossier de cadrage en se posant toutes les bonnes questions pour savoir quel(le)s sont :

– Les enjeux
– Les objectifs
– Les indicateurs
– Les opportunités
– Les moyens
– Les rôles
– Les responsabilités
– Les clients internes / externes
– Les compétences à mettre en œuvre

2- Les compétences

Une fois le dossier de cadrage précisé il est indispensable de qualifier les compétences à mettre en œuvre pour constituer l’équipe projet. Attention à ne pas « manquer le coche » et oublier une compétence nécessaire au bon déroulement du projet (et çà arrive souvent !). N’oublier pas qu’une compétence, c’est aussi un homme i.e. quelqu’un avec qui il va falloir travailler tant dans les bons moments que dans les plus pénibles.

3- Les outils 

Travailler efficacement en équipe projet signifie avoir préalablement défini les outils, les méthodes et l’environnement collaboratif adéquat.

Cela permet en effet de pouvoir gagner en efficacité au niveau de la planification, de la communication de la traçabilité et de la capitalisation des connaissances. Vous n’allez pas  perdre de temps à savoir où se trouve l’info ! Bref, on sait à tout moment qui doit faire quoi pour quand … et c’est bien pratique !

4- La définition du plan d’action

A cette étape vous devez être capable de définir le plan d’actions, le budget associé, les objectifs, les coûts internes et externes du projet. Une traçabilité rigoureuse des actions permettra de pouvoir faire un point rapide à à tout moment et aussi de pouvoir expliquer les écarts à postériori .. surtout pour les projets qui durent plus de 3/6 mois !

5- La pilotage du projet

Prenez soin de régulièrement partager vos objectifs et l’état des réalisations avec votre équipe et vos clients. N’oubliez pas la cible ! Il est fréquent de voir qu’au sein d’une même équipe, les choses peuvent être perçues de manières radicalement opposées. Il va vous falloir répéter. N’oubliez pas non plus le client, même si, parfois, certaines choses sont difficiles à dire.

6- La capitalisation

… Pour ne pas refaire les même erreurs ! Capitaliser c’est transformer le savoir en connaissance partageable ! N’hésitez pas à organiser une réunion bilan de 2 h avec l’équipe projet (les résultats / ce qui a marché / ce qui n’a pas marché) , afin d’en tirer des leçons pour le futur et de les capitaliser.

Cette action est presque systématiquement oubliée dans les entreprises. Et donc il n’est pas rare (70% des cas), de voir se répéter des erreurs déjà commises sur des projets similaires « je vous avais déjà dit ! Ca se passe toujours comme ça ».

Un manager de projet qui ne capitalise pas .. n’est pas un manager.

7- Valoriser le fuit de travail de l’équipe !

S’il est important de capitaliser, il est primordial de valoriser votre équipe. Il es bon de diffuser l’expérience et le savoir-faire résultant d’une réussite commune. Cela permet d’être disponible pour des actions ou des projets plus ambitieux et de montrer sa capacité à manager des projets avec efficacité !

>> Pour en savoir plus : intra’know comme outil de gestion de projet 

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DOSSIER – A quoi sert l’AGEFIPH ?

L’Agefiph gère le fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (loi du 10/07/87).
Ces fonds sont affectés à des actions favorisant l’accès à l’emploi et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail

De qui s’agit-il ?

Association régie par la loi de 1901, l’AGEFIPH (Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées) est dirigée par un conseil administration composé de quatre collèges au sein desquels siègent :
– des représentants d’organisations syndicales de salariés,
– des représentants organisations syndicales d’employeurs,
– des représentants des associations de personnes handicapées,
– des personnalités qualifiées désignées par les trois précédents collèges et par le ministère de l’emploi et de la solidarité.

Quels fonds pour quels besoins ?

L’Agefiph gère le fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (loi du 10/07/87).
Ces fonds sont affectés à des actions favorisant l’accès à l’emploi et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail.

Les aides sont réservées aux travailleurs handicapés reconnus par la Cotorep, aux accidentés du travail dont l’IPP est au moins égale à 10%, et aux titulaires d’une pension d’invalidité et pensionnés de guerre et assimilés.

Mais aussi aux salariés dont le dossier de RQTH est en cours d’instruction auprès de la Cotorep, si la réduction de leur capacité d’adaptation professionnelle est signalée par le médecin du travail.
L’aide s’adresse à toutes les entreprises soumises au droit privé.

Lorsqu’un financement est demandé, un dossier est constitué pour étudier les besoins, identifier les actions à mener et définir le budget à attribuer. Les aides ne se substituent pas aux autres dispositifs existants, les actions étant alors menées en partenariat. Lors de la constitution du dossier, le médecin du travail donne son avis sur les projets d’aménagement de poste de travail, d’accessibilité des lieux de travail, de maintien des salariés dans leur emploi. 

L’AGEFIPH pour sa part peut financer tout ou partie de l’ensemble des moyens qui sont sollicités pour le dossier présenté et apporter une aide spécifique à l’entreprise pour accompagner l’effort réaliser

Ses missions

L’AGEFIPH est chargée de la gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées prévu par la loi du 10 juillet 1987. Cette loi permet aux entreprises d’au moins 20 salariés de s’acquitter – totalement ou partiellement – de leur obligation d’employer des travailleurs handicapés en versant une contribution financière à l’AGEFIPH. 

Les sommes collectées financent des actions en faveur de l’accès des travailleurs handicapés au milieu ordinaire de travail ou de leur maintien dans l’emploi. 

Les interventions de l’AGEFIPH visent les travailleurs handicapés et les autres bénéficiaires de l’obligation d’emploi, les employeurs, les organismes de formation et de bilans de compétences, les CFA, les associations…. L’AGEFIPH intervient ainsi dans divers domaines, grâce à plusieurs mesures qu’elle initie.

Domaines d’intervention

– Sensibilisation du monde économique  Information – Sensibilisation
– Diagnostic – Conseil
– Préparation de la personne handicapée  Bilan de compétences
– Remise à niveau
– Formation professionnelle
– Apprentissage
– Alternance
– Accès, maintien et accompagnement de la personne handicapée dans l’emploi  Maintien dans l’emploi
– Création d’activité
– Aménagement des postes de travail
– Accessibilité des lieux de travail
– Soutien et suivi de l’insertion
– Milieu protégé et aides aux innovations  Détachement de l’entreprise
– Rapprochement MO-MP

Aides aux innovations

L’AGEFIPH instruit les dossiers de demande d’intervention déposés auprès d’elle par les bénéficiaires potentiels des mesures. Après un avis favorable, un contrat d’action est établi qui précise le montant et les modalités de versement de la subvention accordée.

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DOSSIER – Les nouveaux systèmes d’Information des PME/PMI

Depuis 3 ou 4 ans, les outils composant le Système d’Informations de la PME/PMI subissent une totale métamorphose. Après avoir dû intégrer et harmoniser les différents progiciels le composant, il s’agit aujourd’hui de développer un véritable système de pilotage support du management interne permettant d’optimiser l’organisation. Vous trouverez ci après les composantes idéales de ce nouveau système : le SIM (Système d’Information Managérial).

Quelques précisions

Il ne s’agit pas ici de développer et d’expliquer comment un ERP (voir dossier sur ce thème) peut être intégré dans une entreprise. Cette démarche, longue et coûteuse à mettre en œuvre, est souvent peut adaptées aux spécificités et évolutions des PME/PMI. Il s’agit donc ici de répondre aux questions suivantes :
– Comment intégrer les TIC (Technologies de l’Informations et des communications)
– Comment en faire un avantage concurrentiel et stratégique
– Comment développer une véritable démarche de pilotage
– Comment identifier les critères de réussite du projet SIO
– Comment calculer le retour sur investissement
– Comment intégrer cette démarche dans la démarche ISO-9000

Typologie des organisations

L’analyse des besoins en terme d’outils et des manques, permettant une simplification de l’organisation a été observée, analysée et validée auprès de 3 types de structures :
– des sociétés de services (bureaux d’études – ssii – conseils – formations)
– des entreprises industrielles (de type PMI – aéronautique – agro – fiduciaire – plastique)
– des organismes institutionnels (chambres de commerce – banque – syndicats)

Au total, plus de 50 entreprises ont été observées et rencontrées. La taille de ces entreprises n’est pas toujours déterminante : une réflexion stratégique sur ce thème peut être engagée à partir de 50 personnes. L’élément déclencheur est souvent une vision managériale du dirigeant.

Spécificités de l’intervention

Les solutions que nous préconisons lors d’une réflexion de type SIM (Système d’Information Managérial).s’articulent sur la prise en compte de 4 axes stratégiques fondamentaux :
– Le Pilotage des processus
– La capitalisation de la connaissance et des compétences
– La prise en compte des méthodes projet
– L’intégration de la qualité client

Structure de l’intervention

L’approche globale proposée par le SIM est structurée en 3 axes :
– Méthodologie d’accompagnement
– Intégration d’outils et de solutions (de type Intranet – outils de pilotage)
– Démarche stratégique (commerciale – coûts – industrielle)

Retour sur investissement

Globalement, pour une société d’ingénierie de 30 personnes, le  gain annuel est supérieur peut être de l’ordre de 50.000 euros :
– en terme  d’économie directe annuelle
– en terme d’optimisation des structures de coûts
– en terme d’optimisation du processus industriel
– en terme de positionnement stratégique
– en terme de supplément de Marge Nette (base 10% de la Marge Brute)

En savoir plus : contactez nous : www.oopartners.com

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DOSSIER – Cas concrets de mise en oeuvre de communautés de pratique

Retrouvez ici des exemples concrets de mise en œuvre de communauté de pratique. Une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (expertise, compétences, processus…) qui est l’objet de leur engagement mutuel.

Contexte téléphonie

Avec plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % de la population française, cet opérateur s’affirme comme un acteur dynamique et innovant sur le marché de la téléphonie mobile en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, cette société est confrontée aux problèmes de gestion optimale de l’information et des connaissances.

Fin 2000, la société a entamée une réflexion pour mutualiser ses savoirs. Après plusieurs études préliminaires, deux projets ont été définis : le premier a pour objet de favoriser l’échange des bonnes pratiques d’utilisation de SAP et le second, d’améliorer le transfert des connaissances sur les projets innovants entre la division qui les a initialisés et les divisions opérationnelles qui doivent les mettre en œuvre.

L’échange des bonnes pratiques d’utilisation au sein de la communauté des utilisateurs de SAP

Juillet 2001, le premier projet pilote démarre. Il a pour objectif de mutualiser les bonnes pratiques des utilisateurs de l’ERP (Enterprise Resource Planning) SAP. Le projet pilote concerne la région Nord Est de la France. Il consiste à apporter, dans un premier temps à une centaine d’utilisateurs, un support sur les fonctions du progiciel SAP. Il s’agit de fournir une aide opérationnelle aux utilisateurs, de faire en sorte qu’ils puissent enrichir cette aide par leurs propres expériences sur le produit et formuler des souhaits d’évolution du logiciel. En final, il s’agit de créer une communauté des utilisateurs de SAP.

Le projet obtient un franc succès auprès des utilisateurs. Pour utiliser de manière optimale ce progiciel plutôt complexe et en retirer de véritables bénéfices pour la société, l’utilisateur doit être informé avec précision et sans délais des meilleures pratiques.

Le transfert de connaissances sur les projets innovants

La division Stratégie et Planification des Technologies (SPI) a pour mission l’innovation et l’urbanisation des systèmes d’information de la société. Cette division est amenée à faire de la veille technologique et à « débroussailler » des technologies avant de les transférer dans les divisions opérationnelles. Elle réalise pour cela des projets dits « projets pépinières ».

Pour améliorer ces opérations de transfert entre deux équipes avec des modes de fonctionnement bien distincts, un suivi des événements marquants des projets conduits au sein de la division SPI a été mis en place. Par événement marquant, il faut comprendre un acte réalisé lors du projet qui engage son futur de manière notable, par exemple, la formulation d’une question fonctionnelle ou technique, la définition d’une hypothèse technique, la réalisation d’un choix entre différentes solutions…

L’approche consiste à mémoriser les événements marquants et leur contexte lors de l’avancée du projet pour permettre de comprendre, par exemple pour un événement marquant de choix entre plusieurs options, les facteurs qui ont amené à décider de retenir une option plus qu’une autre.
La présentation des événements marquants et de leur lien est réalisée graphiquement comme sur la figure suivante, la description du contexte doit être stockée dans une base documentaire.

L’organisation et le système mis en place ont permis de tracer les événements principaux  des projets, de formaliser des retours d’expérience pour chacun d’eux et d’assurer le classement de tous les documents techniques produits. Ainsi les divisions opérationnelles ne vont pas de ne pas perdre de temps dans l’intégration des connaissances déjà acquises par la société ainsi que dans la recherche de documents et à SPI de capitaliser sur la connaissance acquise pour innover sur de nouveaux projets informatiques.

Il faut noter que même si la nécessité de ce projet était établi, des opérations d’incitation à changer les nouveaux modes de fonctionnement ont été obligatoires auprès des ingénieurs et techniciens de SPI.

Lors des entretiens pour la conception de ces premières bases de connaissances deux nouveaux besoins sont remontés du terrain, il s’agit pour le premier d’organiser et de supporter le partage des connaissances techniques pour la maintenance des équipements sur site et pour le second de mettre en place une veille collaborative.

Dans la perspective de favoriser le déploiement des communautés de pratique dans la société, il a été décidé d’un commun accord entre celle-ci et son prestataire, d’intégrer ces nouveaux sujets au projet.

La constitution et l’actualisation d’un référentiel technique pour la communauté des techniciens de maintenance

Destiné dans une première phase aux techniciens de maintenance de la région de Nancy, le projet concerne une trentaine de personnes dans sa phase pilote et ensuite plus de 200 personnes. Il doit permettre aux techniciens de maintenance qui sont des collaborateurs nomades, de partager leurs savoir-faire techniques et ainsi de constituer une base de connaissances dédiée. A partir de son ordinateur portable, le technicien se connecte à la base de connaissances. Il accède à des fiches techniques et aux recommandations faites par ses collègues pour la maintenance des équipements sur site. Si la fiche n’est pas complètement pertinente, il peut l’enrichir. S’il n’existe pas de fiche sur le problème qu’il vient de traiter, il peut en créer une. Ainsi le technicien met son expertise au service des autres techniciens.

Là encore, la mise en œuvre a bien était accueillie. Le technicien peut maintenant obtenir l’information nécessaire pour une prise de décision mieux avisée, et ce, en un temps record. Avant la mise en œuvre de cette communauté, trop de temps était perdu à chercher la personne qui puisse donner les bonnes informations. A présent, il suffit de consulter la base de connaissances disponible sur le web. Le technicien peut ainsi résoudre les problèmes du réseau plus facilement et plus rapidement. Cela se traduit d’une part par une amélioration générale de la qualité du service client et d’autre part par une meilleure intégration des techniciens dans leur communauté de travail.

La pérennisation des travaux a nécessité des mesures incitatives, il a s’agit notamment de rassurer les techniciens sur l’absence d’un projet d’externalisation des activités de maintenance.

La mise en œuvre d’une veille collaborative

Ce quatrième projet doit permettre l’aboutissement d’un autre besoin issu du terrain, la mise en place d’une veille collaborative sur les technologies des systèmes d’information. Les collaborateurs de SPI et les informaticiens des divisions opérationnelles sont  intéressés par les évolutions des technologies des systèmes d’information. Des essais d’implémentation avaient déjà été réalisés mais il manquait la mise en place explicite d’une communauté de veilleurs concernés par ces sujets technologiques et un outil qui permette de rester à l’affût de l’information en assurant sa collecte, sa validation, son classement et sa mise à disposition.

Comme pour les quatre autres, la réalisation de ce projet ne prendra que quelques semaines, son déploiement a cependant été plus progressif.

Les leçons à tirer

Le schéma suivant présente les principales communautés de pratique mises en œuvre à l’intérieur comme entre les différentes directions de la société.

De ce premier déploiement des communautés de pratique dans une société jeune sur un secteur en continuelle évolution, il est possible de tirer des enseignements.

Le premier d’entre eux qui constitue l’axe de la démarche est le choix qu’a fait la société de réaliser rapidement un nombre limité de projets concrets à forte valeur ajoutée pour les communautés concernées.

Avec cette démarche il s’agit de privilégier les objectifs et les résultats concrets, c’est une approche usuellement qualifiée de bottom-up.

Il est souhaitable d’organiser tout projet de mise en œuvre des communautés de pratique de cette manière même si dans une seconde phase, une approche plus globale, top down, devient nécessaire.

Par ailleurs, le principal frein dans un projet de mise en place de communautés de pratique est son adoption par le personnel, c’est pourquoi un autre enseignement est de développer une conduite du changement adaptée en intégrant systématiquement et le plus rapidement possible les besoins remontés du terrain.

Un autre enseignement concerne le choix de l’outil qui doit supporter les communautés de pratique, il doit être simple, peu coûteux et rapide à mettre en œuvre, même si sa couverture fonctionnelle n’est pas exhaustive.