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DOSSIER - Réussir la mise en œuvre de la veille dans une organisation : une approche historique

Proposé par Denis MEIGNAN  -  le 07/09/2007

Directeur Associé Cabinet Knowledge Consult

La veille s'est développée ces quinze dernières années au sein des entreprises internationales et françaises. Nous allons traiter ici :
- Les réseaux
- L’Internet
- Les outils spécialisés
- Le déploiement


Contexte

L’intérêt pour la veille s'est développé ces quinze dernières années au sein des entreprises internationales et notamment françaises. En effet, la veille permet aux entreprises de mieux connaître leur environnement extérieur, qu’il s’agisse des technologies, des clients, des fournisseurs et des partenaires.

L’intelligence économique a depuis quelques années tendance à intégrer la veille dans un concept global qui rassemble actions de renseignement et actions de désinformation.

En fait, même si  les activités de veille peuvent prendre un tour offensif, elles restent bien distinctes de celles de l’intelligence économique.

Depuis la constitution des réseaux de veille jusqu’à la mise en œuvre des outils spécialisés, en passant par l’arrivée de l’Internet, l’histoire de la pénétration et du développement de la veille au sein des entreprises a connu trois grandes étapes.

L’objectif de l’article est de réaliser une présentation détaillée et illustrée de cette histoire en indiquant comment la veille est passée progressivement, d’un domaine réservé à des spécialistes et peu intégré au fonctionnement opérationnel de l’entreprise à une activité complètement insérée dans les processus et systèmes des sociétés afin d’en tirer des recommandations pratiques pour réussir son implémentation à l’heure actuelle.

La constitution des réseaux de veille

La première étape de l’histoire de la veille a été marquée par la constitution des cellules de veille. Cette période est caractérisée par la volonté de formaliser et d'organiser la veille au sein des entreprises. Les cellules avaient la charge de l'ensemble du cycle de veille. Elles rassemblaient la totalité des veilleurs d'une entreprise sous la coordination d’un responsable de la veille.

Le processus de la veille était découpé en cinq grandes étapes : le ciblage des thèmes de veille, la recherche des informations, la validation, le classement et la mise à disposition.

Chacune des étapes et le processus dans son ensemble étaient supervisés par le responsable de la veille.

Chaque thème de veille faisait l'objet d'un dossier qui était ensuite donné en consultation aux collaborateurs concernés au sein de l'entreprise.

Ces dossiers de veille étaient principalement constitués de documents papiers et mis à disposition sous ce format aux personnes intéressées dans l'entreprise.

A titre d’illustration, il est possible de citer le cas de mise en œuvre d’une organisation et d’un système de veille commerciale dans un groupe industriel de taille moyenne.

L’organisation et le système qu’avait mis en place la société permettait de détecter, rassembler, analyser et stocker les informations sur l’évolution des marchés et des besoins-clients de manière à lui assurer de construire une offre en avance sur les demandes explicites des clients et sur celle des concurrents.

De manière opérationnelle, le système de veille commerciale permettait d’assurer la mise à disposition de ces informations aux services concernés durant les différentes phases de vie des produits.

La société avait repéré deux modes de fonctionnement pour son système de veille commerciale :
- Le mode passif qui permet de remonter des informations de l’environnement suivant un cadre défini à priori,
- Le mode actif qui assure la recherche d’informations pour répondre à une ou plusieurs questions.

Il s’agissait dans le cas considéré de faire fonctionner un système de veille passive qui recouvrent les aspects formels (journaux, revues, périodiques…) et les aspects informels (informations en provenance des clients, des salons…).

Dans un premier temps, la société avait défini les familles critiques d’information à recueillir. Dans le cas présent il s’agissait d’informations sur les dix marchés-cibles de la société, comme : la taille, le taux de croissance, les acteurs, la réglementation… et des informations sur les besoins-clients comme : les motifs d’insatisfaction des clients par rapport aux produits, les besoins exprimés et non couverts par des produits de la gamme, les technologies de substitution, les besoins non exprimés…

Les sources et les observateurs responsables avaient été déterminés pour chacune  de ces familles d’information.

Par exemple, les éléments concernant la taille des marchés et leur taux de croissance pouvaient être fournis par les syndicats professionnels, les clients… Dans ce cas, les observateurs étaient la Direction Marketing ou les Responsables Commerciaux de zone.

De même, les renseignements sur les technologies de substitution pouvaient être fournis par les clients, les fournisseurs, les organismes de normalisation ou les administrations. Pour ces informations, les observateurs étaient respectivement la Direction Commerciale, la Direction des Achats ou la Direction Technique, la Direction Générale.

Ensuite, l’entreprise avait fixé le réseau de veille et le mode de communication entre ses membres.

De manière plus précise, le principe adopté pour la définition du réseau de veille était le principe hiérarchique. Au centre se trouve le Coordinateur de la veille commerciale, il appartenait à la Direction Marketing, son rôle était de centraliser, analyser, classer et ranger dans les dossiers adaptés les informations, puis de les mettre à disposition aux services intéressés.

Il pouvait de plus lancer une opération de veille active pour avoir un complément d’information sur un sujet qui lui semblait important.

Quels que soient les secteurs de l’entreprise, les informations remontaient du terrain à la Direction concernée qui les transmettait au Coordinateur de la veille commerciale.

Dans cette configuration, c’est la Direction qui validait l’information provenant du terrain. 

Les exemples suivants permettent d’éclairer le mode de fonctionnement du réseau de veille :
- Un commercial de l’équipe commerciale France transmet les informations à son Directeur qui les transmet au Coordinateur de la veille commerciale,
- Un commercial d’une filiale transmet les informations à son Directeur de filiale qui  les fait suivre au Coordinateur de la veille commerciale et au Directeur Export.

En final, cela veut dire que toutes les informations qui provenaient des salons, foires… ainsi que des visites clientèles étaient d’abord traitées par les personnes du « terrain », partagées et validées par leur Direction puis transmises au Coordinateur de la veille commerciale.

Pour cette dernière étape, un document papier avait été défini, il s’agissait du « Support de communication ». C’était une feuille de format A4 qui était découpé en deux parties. La première partie permettait de cadrer les informations transmises à la veille, en termes de marché, sous-marché et familles d’information concernés. Dans la seconde partie, les informations destinées à la veille étaient inscrites sous un format de texte libre.

Par ailleurs, la société avait précisé le fonctionnement de son système de veille pour les informations formelles. Il avait pour objectifs :
- D’identifier l’ensemble des supports formels comme les revues, périodiques et rapports d’étude concernant les activités de la société et ayant fait l’objet de publication,
- D’affecter la lecture attentive de ses documents à des collaborateurs,
- D’organiser le transfert des informations jugées critiques aux personnels concernés et au Coordinateur de la veille commerciale.

De manière pratique, une liste des documents reçus par la société avait été établie et en face de chacun d’entre eux, le nom du responsable de la lecture approfondie avait été indiqué. Il avait pour rôle de réaliser un lecture attentive du document et de le faire suivre avec une fiche de lecture qui en présentait les intérêts aux collaborateurs concernés et  Coordinateur de la veille commerciale.

Au démarrage de la veille commerciale, la société avait défini les actions à réaliser.

Pour ce qui concerne les informations informelles, il s’agissait notamment de définir pour chaque marché les sous-marchés, clients représentatifs, organismes de normalisation, fournisseurs importants…

Dans le cas des informations formelles, il s’agissait d’organiser la mise à disposition des périodiques, revues et autres documents aux responsables de leur lecture détaillée, puis de communiquer autour de l’organisation mise en place.

Plus globalement, il restait  à réaliser, dans cette phase, un certain nombre de tâches destinées à rendre opérationnel le système de veille,  comme la désignation du coordinateur de la veille commerciale au sein de la Direction Marketing, la définition  des modes de classement à adopter pour le stockage des informations provenant du réseau de veille, la détermination du mode de restitution aux différents collaborateurs des informations collectées…

En final, il faut noter que le système a fonctionné comme prévu. Une des raisons principales est l’appui qu’a fourni la Direction Générale à son lancement et son fonctionnement.

La partie du système de veille portant sur le partage des informations informelles a eu un succès notable. Par delà, l’échange des informations, il a créé un automatisme de partage entre les différents membres du réseau de veille.

Le succès de l’autre partie du système de veille a été plus limité, cela était du principalement à la lourdeur de l’échange de documents.

Un autre élément qui a marqué la période est l'utilisation de bases de données interrogeables le plus couramment à distance. Elles nécessitaient l'apprentissage d'un langage de requête que le veilleur devait s'approprier. Les bases pouvant être analysées étaient par exemple les bases de brevets de l'INPI.

Ce qui explique que la dimension scientifique et technique a d’abord primé sur l’aspect concurrentiel et commercial dans les systèmes de veille.
 
Les veilleurs développaient une expertise dans l'étude, dans l'interrogation des bases de données existantes et dans la constitution de dossiers de veille.

Il est possible, à titre d’exemple, de citer la définition des responsabilités d’un veilleur en charge de la veille technologique dans le centre de recherche et développement de la principale division d’un groupe industriel international.

Les principales attributions de ce collaborateur sont :
- Participer à la définition des thèmes de veille avec la Direction du centre de recherche et développement,
- Identifier les sources d’information et bases de données pertinentes par rapport aux thèmes de veille définis,
- Rechercher et analyser les informations,
- Valider les informations recueillies auprès d’experts internes ou externes,
- Mettre en forme les informations validées suivant le format défini par la Direction du centre de recherche et développement,
- Classer les informations dans les dossiers adaptés,
- Emettre des propositions d’action à partir des informations validées,
- Réaliser une synthèse périodique de ses travaux à la Direction du centre de recherche et développement,
- Répondre de manière formelle aux demandes d’information des chercheurs,
- Rechercher de nouvelles sources d’information,
- Tenir à jour et faire évoluer le plan de classement des dossiers,
- Communiquer à la demande de la Direction sur le programme et les résultats obtenus par la veille,
- Participer de manière active aux travaux transverses entre les différents centre de recherche et développement du groupe.

Le principal avantage de cette approche était la qualité et la pertinence des informations fournies sur les thèmes retenus. Ces dossiers étaient une source fiable d'informations même si la diffusion au plus grand nombre sous format papier posait de nombreux problèmes pratiques.

Le principal inconvénient des systèmes de cette époque était que la recherche des informations, la constitution des dossiers de veille et leur diffusion représentaient un lourd travail, très consommateur de temps, en effet ils restaient très basés sur des supports papiers. Par ailleurs, l’actualité des informations présentes dans ces systèmes n'était pas leur point fort.

Malgré des efforts conséquents, la veille restait, de ce fait, isolée et réservée aux personnes qui en avaient la charge et à quelques collaborateurs particulièrement motivés.

L’arrivée de l’Internet

C’est l'entrée et le déploiement de l'Internet dans les entreprises qui ont fait évolué la veille et constitué la deuxième étape de son histoire.

L’Internet a mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs dans les entreprises une masse de données, informations et connaissances disponibles en différents endroits de la planète.

L'utilisation d'Internet a permis le développement exponentiel des sites web, forums de discussion, listes de diffusion… Sortant de la sphère des professionnels, Internet, par le biais des moteurs de recherche a permis le développement de la recherche d'informations par les non-spécialistes.

Ingénieurs, commerciaux, responsables du marketing… tout le monde et à tous les niveaux de l'entreprise a pu avoir accès à une grande quantité d'informations.

Les interfaces des moteurs de recherche se sont alors adaptées pour proposer des systèmes de recherche simple, a contrario des bases de données nécessitant un langage d'interrogation qui demandait un certain apprentissage.

Suivant un schéma classique, le premier temps fut celui de l'engouement, c'est-à-dire une recherche frénétique d'informations. Les personnes s'inscrivaient à de nombreuses listes de diffusion et se trouvaient confrontées à un raz de marée informationnel.

L'avantage de ce système était qu’il permettait d’avoir accès à un nombre et une variété de sources d'information considérables. Cependant, toutes les sources n’avaient pas le même degré de fiabilité. L’importance de la gestion des sources d’information est ainsi devenu un thème de réflexion au sein des entreprises.

Durant cette période, le célèbre adage "trop d'informations tuent l'information", est devenu une réalité pour beaucoup, de nombreux collaborateurs se sont retrouvées noyées sous une masse d'informations dont ils ne pouvaient distinguer la pertinence.

Dans ces conditions, certains ont mis en place des bases de connaissances spécialisées qui avaient pour objectif de rassembler l’ensemble des informations sur un sujet donné.

A titre d’exemple, il est possible de citer la mise en œuvre d’une base de connaissances pour la veille sur les activités des fournisseurs dans un groupe industriel international.

Cette société avait mis en place, comme l’on fait beaucoup de groupes une coordination achats, c’est à dire qu’elle avait réparti les achats des différentes familles de son portefeuille sur ses principaux sites. Les centres d’achats étaient responsables de l’ensemble de la démarche achats pour une ou plusieurs grandes familles d’achats.

Le schéma ci-après présente une représentation graphique du fonctionnement de la coordination achats.

Parmi l’ensemble des activités de la coordination achats, l’une d’elles portait sur la veille des activités des fournisseurs sur les marchés et dans les différents pays.

Pour mettre en commun ces informations, la société utilisait l’échange de documents papier, le téléphone et le fax ainsi que la messagerie et ses pièces jointes.

Dans cette situation, le rassemblement et partage des informations étaient loins d’être optimaux.

C’est pourquoi les acheteurs avaient décidé de mettre en place une base de connaissances dédiée.

La société se servant de Lotus Notes comme logiciel de messagerie, ils avaient donc souhaité utiliser les fonctionnalités d’outil collaboratif du logiciel pour réaliser la mise en œuvre de la base de connaissances dédiée au partage des connaissances et informations sur les fournisseurs.

Les gains réalisés par la mise en place de la base de connaissances s’étaient positionnés, en termes de diminution des délais de recherche d’informations sur les fournisseurs, mais surtout au niveau d’une meilleure connaissance de l’offre disponible sur les différents marchés et pays.

D’autres initiatives du même type ont été lancées à cette période, notamment sur la veille technologique.

En final, ces initiatives ont eu des apports certains. Elles ont notamment permis de stocker et de classer électroniquement une masse d’informations qui se trouvaient éparpillées dans différents endroits et surtout d’intégrer les informations sur les technologies, les clients, les fournisseurs… usuellement qualifiées de grises, c’est à dire non disponibles sur des sources formelles, et ainsi d’apporter une forte valeur ajoutée aux collaborateurs qui en avaient connaissance.

Ce faisant, la veille sortait de son isolement et commençait à s’insérer dans les modes de fonctionnement opérationnels.

Cependant, le développement de ces bases de connaissances a posé rapidement des problèmes d’intégration dans le système d’information des entreprises d’une part et d’autre part des problèmes de maintenance des logiciels développés. Le nombre important de bases développées durant cette période a multiplié ces difficultés.

La mise en œuvre des outils spécialisés

Pour faire face au développement de l’Internet dans les entreprises, le besoin s’est fait sentir de plates-formes permettant un accès canalisé aux différentes sources disponibles et une analyse approfondie de leur production.

Par ailleurs, l’arrivée à maturité du métier de la veille a amené l’apparition des premiers progiciels. Ceux-ci couvrent, le plus souvent, l’ensemble du cycle de veille, de la collecte des informations jusqu’à la diffusion en passant par l’analyse.

Ainsi, les outils de veille disponibles actuellement regroupent les fonctionnalités suivantes :
- Ciblage : identification des sources internes et externes, gratuites et payantes, à surveiller. Les sources Internet qui peuvent être analysées sont les sites web, les forums de discussion, les listes de diffusion, les lettres d’information, le web dit invisible…
- Acquisition : récupération automatisée de l’information présente sur les sources internes comme externes et insertion de cette information dans des bases de données dédiées, paramétrées pour répondre aux besoins de recherche,
- Traitement : indexation, catégorisation et traitement de l’information récupérée précédemment sont les principales activités réalisées à ce niveau, le contenu des technologies d’analyse textuelle utilisées ici est précisé plus bas,
- Diffusion : fourniture aux utilisateurs habilités des informations analysées, retraitées et capitalisées, cette opération peut se faire au travers de dossiers dédiés (monographies) ou sous des formats plus classiques comme des lettres d’information périodiques, des alertes flash…

Il faut indiquer, de manière plus précise, que les fonctionnalités de ciblage supportées par les outils sont en fait réalisées par des opérations humaines, les analyses et évaluations des responsables de veille.

Le schéma ci après présente l’architecture type d’un progiciel de veille.

Les technologies d’analyse textuelle permettent de réaliser des traitements à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds documentaires, ils apportent une indéniable valeur ajoutée aux systèmes de veille, de manière plus précise ils permettent de réaliser les opérations suivantes :
- Extraction de concepts : analyse des fonds documentaires grâce à des traitements linguistiques tels que l’analyse syntaxique ou l’analyse sémantique et utilisation de modules spécialisés contenant des lexiques métiers (thésaurus) ou des règles d’extraction afin de permettre automatiquement la reconnaissance de concepts déjà répertoriés ou de découvrir des concepts de plus haut niveau,
- Génération automatique de plans de classement : organisation de façon dynamique et intuitive d’un ensemble non structuré de documents en thèmes et établissement d’une véritable cartographie du fonds documentaire considéré,
- Classification automatique : classement par apprentissage des documents dans un plan de classement préexistant, il est possible à ce niveau de catégoriser des fonds documentaires de natures hétérogènes.

L’exemple suivant présente comment une grande société internationale a réussi à intégrer les activités de veille dans un de ses processus critiques grâce à un positionnement adapté des activités de veille et à la mise en œuvre d’un outil spécialisé.

Cette société est un des dix premiers laboratoires pharmaceutiques au monde. Elle devait lancer en 2004 un nouveau médicament. « Blockbuster » potentiel, ce nouveau produit devait trouver sa place dans un marché concurrentiel très tendu, dominé par cinq laboratoires.

Ces derniers n’hésitent pas à procéder à des actions de dumping de prix, débauchages ou encore à lancer des procès contre leurs concurrents. 

Une équipe de trente personnes avait été chargée de projet. Elle rassemblait les fonctions suivantes : Marketing, Commercial, Médical, Réglementaire, Contrôle des prix.
Il faut noter que cette équipe était impactée par un mouvement général de restructuration interne de la société qui provoquait des changements d’affectation et des départs parmi les collaborateurs.
La société avait choisi de doper le processus de lancement de son produit grâce aux renforcements des activités de veille en mettant en œuvre une organisation et un système dédié. En effet, l’équipe opérait déjà des activités de veille notamment sur les différentes actions des concurrents, mais elles n’étaient pas réellement coordonnées et de ce fait perdaient beaucoup en efficacité.
La société avait retenu comme système le progiciel Evolution de la société Digimind. Ce logiciel couvre l’ensemble des étapes du processus de veille : ciblage, collecte manuelle, surveillance automatisée, classement, analyse, diffusion.
La mise en œuvre du système de veille avait pour principaux objectifs opérationnels de :
- Mieux connaître les méthodes commerciales des concurrents
- Anticiper leurs actions de communication pour agir en conséquence
- Réduire les délais de réalisation dans les différentes activités du lancement du nouveau médicament.

Par delà ces objectifs, il s’agissait de coordonner et de motiver les membres de l’équipe pour obtenir leur adhésion et leur contribution dans l’opération de lancement du nouveau médicament.

De manière détaillée, les premières actions avaient consisté en l’automatisation de tous les processus consommateurs de temps et d’argent : un travail ciblé de sourcing Internet a permis de trouver en accès gratuit 40% des informations achetées jusqu’alors.

Ensuite, la mise en œuvre du progiciel Evolution avait permis d’automatiser la surveillance d’environ 400 pages Internet susceptibles d’apporter des informations sur la communication des concurrents, les symposiums organisés ou encore le point de vue de médecins leaders sur les produits.

C’est principalement à ce niveau qu’avaient été utilisées les technologies de l’analyse textuelle. Grâce à ses différentes fonctionnalités, il est ainsi possible d’identifier, au premier niveau, sur l’Internet les informations suivantes :
- Noms de compagnie,
- Organismes (syndicats professionnels, institutions, associations…),
- Noms de produits ou de services et la société qui les produit ou les distribue,
- Noms de personne et leurs fonctions,
- Expressions de lieu (pays, villes, continents…),
- Expressions de date.

Au second niveau, les relations entre les entités peuvent être identifiées comme :
- Les informations financières (chiffre d’affaires, rentabilité, taux de croissance…),
- Les éléments commerciaux (parts de marché, nombre de clients, programmes promotionnels, événements, lancement d’un nouveau produit…),
- Les données techniques (axes de recherche, technologies utilisées, licences, brevets, tests…),
- Les informations boursières (capitalisation, tendances…),
- Les données stratégiques (prise de participation, fusion, acquisition, ouverture de filiales, création de joint-ventures, partenariats…).

Dans le progiciel les alertes générées chaque jour sont automatiquement classées dans des dossiers pertinents grâce à l’agent de catégorisation sémantique intégré. Un rapport généré automatiquement est ensuite envoyé chaque matin par le logiciel aux communautés de destinataires.

La mise en œuvre du progiciel avait été réalisée de manière progressive, sous forme d’une série de démonstrateurs qui avaient chacun pour rôle de faire adhérer les membres influents de l’équipe. Petit à petit, ils avaient été convaincus des apports de l’outil.

Parallèlement, l’organisation d’une veille commerciale à partir du réseau des visiteurs médicaux généralistes et hôpitaux avait été réalisée.

Cette opération fut une phase-clé dans la maturation de l’équipe-produit vis à vis de la veille.

Ainsi, les responsables marketing produit ont réalisé à quel point la remontée de l’information terrain nécessite d’être organisée et soutenue par une application adaptée.

Un module du progiciel Evolution permet ainsi la récupération d’informations envoyées par mail et leur traitement de manière à fournir une lettre de veille quotidienne aux délégués.

Ainsi l’intégration de l’outil dans les modes de fonctionnement  s’était fait de manière transparente et naturelle…tout simplement parce qu’aucun changement de pratiques n’était nécessaire. 

Dans un premier temps, un engagement avait été pris auprès des délégués. La Direction avait indiqué ainsi qu’ils pouvaient se désengager à tout moment de la participation aux activités de veille si celles-ci ne leur fournissaient pas un retour sur investissement suffisant.

Une partie des délégués avait contribué à la mise en place du système. Mais l’adhésion générale avait surtout été provoquée par une rumeur sur l’existence de primes offertes par un concurrent à ses délégués contribuant de manière notable à la base de veille concurrentielle de la société et la réaction de la Direction du laboratoire qui avait décidé de mettre en place des incitations équivalentes.

Même si après quelques semaines la remontée des informations avait retrouvé un niveau plus faible, le nombre d’informations terrain avait été multiplié par quatre, après seulement deux semaines de fonctionnement du progiciel.

Il faut noter que cette dynamique du réseau des visiteurs médicaux avait surpris favorablement les responsables commerciaux nationaux qui étaient les premiers sceptiques sur la possibilité de créer des synergies entre délégués. En fait, cette implémentation avait été une réussite car certains délégués avaient pu réutiliser des informations fournies par leurs collègues dans leur argumentaire propre avec les médecins qu’ils visitaient.
 
De plus, pour la première fois depuis la création de l’équipe en 2001, les données du terrain étaient rassemblées dans une base et pouvaient être aisément partagées.

En mois de deux mois, le progiciel Evolution a été intégré aussi bien dans l’équipe projet que sur le terrain auprès des visiteurs médicaux.

L’étape suivante était d’utiliser au mieux les informations recueillies pour préparer le lancement du nouveau médicament.

De plus, le Directeur de projet souhaitait dynamiser l’équipe afin qu’elle réalise bien la difficulté du challenge à relever pour réussir le lancement du nouveau médicament.

Pour remplir ce double objectif, une opération de « Wargame » avait été organisée.

Il s’agissait, dans un premier temps, de simuler les stratégies commerciales et de communication des concurrents directs et dans un second temps de définir les décisions d’actions qui seraient inscrites au plan opérationnel de l’entreprise puis éventuellement au plan stratégique.

Dans le cadre d’un projet de veille, ce genre d’exercice est intéressant car il peut mettre particulièrement en évidence les manques et les faiblesses opérationnelles.

Durant la première phase de celui-ci, les séances d’analyse avaient permis, grâce à l’utilisation d’un module du logiciel Evolution, de réaliser une cartographie des informations recueillies. Rapidement des échanges contradictoires avaient été réalisés au sein de l’équipe. Ils avaient permis d’identifier la logique de communication d’un des principaux concurrents.

Dans la seconde phase du « Wargame », deux opérations d’attaque sur le registre de la  communication avaient été définies et validées.

Il faut noter que dans ce cas et les autres similaires, pour peu que l’on ait pu motiver et impliquer les collaborateurs, la veille peut s’insérer dans les processus stratégiques et opérationnels des entreprises en leur fournissant un haut niveau de valeur ajoutée. La mise en œuvre des « Wargames », avec leurs apports à la réflexion et aux décisions offensives de gestion est notamment là pour en témoigner.

Réussir la mise en oeuvre et le déploiement de la veille

Dans un contexte où le besoin des activités de veille  devenait de plus en plus important, du fait notamment de l’accélération globale des évolutions technologiques, du développement de la concurrence, des restructurations qui en résultent et plus généralement de la globalisation, la veille s’est insérée progressivement dans les modes de fonctionnement des entreprises jusqu’à en devenir un élément naturel. Cette évolution a en grande partie était conditionné par les changements  technologiques

Un autre point qui ressort aussi de cette historique est que la veille est une activité d’hommes d’entreprise, de ce fait elle est toujours restée indépendante du renseignement et de la désinformation, même si parfois elle s’en est approchée.

La réussite de la mise en oeuvre d’activités de veille supporté par des outils spécialisés repose sur des principes et s’appuie sur une démarche.

Les principes à retenir sont :
- Etablir un ciblage concret et précis des thèmes de veille qui permettent d’obtenir rapidement des résultats tangibles,
- Créer un dynamique à caractère opérationnel autour du système de veille qui permettent la prise en compte rapide des nouveaux sujets de veille,
- Ne pas négliger les incitations à l’utilisation du système de veille,
- Adapter le système à l’organisation existante de la veille,
- Rester simple dans la mise en œuvre des outils et ne pas survaloriser les technologies d’analyse textuelle,
- Identifier, suivre et partager les apports de valeur de la veille pour l’ensemble des parties prenantes.

Dés que l’entreprise atteint une certaine taille, l’implémentation de la veille ne suit pas en règle générale une démarche classique : cadrage, paramétrage puis mise en place d’un pilote, réalisation du retour d’expérience, déploiement global.

En effet les situations locales sont très différentes, la maturité et la disponibilité des veilleurs pour implémenter un système sont donc très variables.

Définir une démarche valable dans tous les contextes est délicat, cependant l’approche proposée ci-après, qui met l’accent sur l’implication des collaborateurs, peut être considérée comme un dénominateur commun à toutes celles qui sont possibles.

Le schéma ci-après présente une vue d’ensemble de la démarche proposée.

Chacune des activités est présentée ci-après de manière plus précise.

Par delà l’élaboration et la mise en place de l’organisation du projet, l’activité de fixation des objectifs doit permettre de définir des buts concrets à atteindre, il peut s’agir, par exemple, de réduire de trente pour cent le délai de mise sur le marché d’un produit en utilisant les résultats de la veille. En fait, il faut fixer des objectifs opérationnels et chiffrés dont l’atteinte fournira un apport de valeur certain pour la société.

Avec la construction du plan de travail, il s’agit de traduire les objectifs opérationnels en activités à réaliser, qu’il s’agisse d’activités d’organisation, de veille, de mise en œuvre du progiciel, de conduite du changement, de formation… de les mettre en forme et de les positionner dans un plan d’ensemble.

L’obtention de la participation est une activité critique pour la réussite du projet, elle a pour objectif d’organiser l’adhésion des collaborateurs au projet. De manière opérationnelle il s’agit de réaliser des actions comme :
- L’insertion du projet dans les contextes professionnels et sociaux des collaborateurs,
- L’évaluation et l’organisation de l’adaptation nécessaire des comportements, rôles, métiers… des collaborateurs pour intégrer le projet dans la société,
- L’identification des incitations à mettre en œuvre pour assurer une bonne participation des collaborateurs dans les nouveaux modes de fonctionnement.

La mise en œuvre opérationnelle des actions de veille consiste à déployer le plan défini précédemment en privilégiant les actions pratiques fournissant un apport immédiat aux collaborateurs impliqués dans le projet.

A ce niveau, la mise en œuvre des actions de support est critique. Il s’agit, par exemple, de :
- La communication et éventuellement la formation des collaborateurs concernés par le projet,
- L’implémentation des mesures adaptées pour la modification des comportements, rôles, métiers…
- La mise en place des mesures incitatives.

En parallèle de cette activité se déroule l’intégration du progiciel de veille, il vient en support aux actions opérationnelles de veille pour faire adhérer les collaborateurs à l’opération.

Dans cette activité doivent être traités tous les travaux qui vont permettre la bonne intégration informatique du progiciel de veille dans l’environnement de la société.

L’organisation de la pérennisation a pour rôle de permettre aux travaux réalisés précédemment de perdurer. De manière pratique, les principales opérations conduites sont :
- Réalisation d’un retour d’expérience sur travaux réalisés,
- Identification des bonnes pratiques sur les différents types d’actions conduites durant le projet,
- Transformation des bonnes pratiques en principes d’action pour le maintien en conditions opérationnelles des modes de fonctionnement et du système implémentés.

Un accompagnement continu est réalisé tout au long de ses travaux, de manière plus précise, il doit permettre de suivre le déploiement du projet, d’organiser et de réaliser les corrections en cas de constatation de dérives.

Avec cette dernière approche, toutes les dimensions du projet sont prises en compte : humaines, organisationnelles et techniques. Les entreprises peuvent envisager sereinement la mise en œuvre d’un système de veille avec un apport de valeur certain.


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