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Comprendre la méthode ABC

ABC/ABM : Ou comment intégrer une démarche de pilotage par les processus

Ce dossier va vous permettre de vous familiariser avec les grands principes de la méthode ABC/ABM.

Origine de la Gestion par Activités

La Gestion par Activités s’est développée depuis une quinzaine d’années aux USA, et elle est arrivée en France vers la fin des années 80.

Elle vise à donner aux entreprises, aux administrations, une meilleure définition de leurs coût de revient par produits. Cette évolution de la gestion est indispensable, elle est rendue obligatoire dans un environnement concurrentiel en mutation avec l’élargissement des marchés

L’approche est ainsi systémique. Elle est de plus très proche de l’analyse des processus, prôné par la nouvelle norme ISO.

L’Intranet outil opérationnel de la démarche ABC/ABM ?

L’Intranet dans une PME/PMI permet de mettre en place un système de contrôle permanent des processus. Il peut ainsi devenir, s’il est bien conçu et adapté aux spécificités de l’entreprise, le carrefour privilégié de l’efficience au service des individus :
– Un outil d’optimisation et d’accélération de la communication,
– Un outil d’amélioration de la productivité et de l’organisation,
– Un outil de travail quotidien au service de la stratégie de l’entreprise.

La définition des indicateurs

La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
– L’axe financier
– L’axe client
– L’axe processus industriels
– L’axe gestion de la connaissance

Les termes employés

On parle généralement d’activités dans une entreprise au sens de l’INSEE, c’est-à-dire de l’activité principale et d’activités secondaires.

L’activité est généralement associée à la raison d’être de l’entreprise : telle entreprise aura donc pour activité principale l’hôtellerie, telle autre la construction automobile, telle autre le transport.

L’activité n’est pas comprise comme une « sortie » de l’entreprise, mais simplement comme une « entrée », un métier interne, concourant à la production d’un produit.

La Comptabilité, les Achats, l’Accueil-Client, l’Atelier de peinture sont autant d’activités de base dans l’entreprise qui seront suivies par la Gestion.

Les produits sont fabriqués par l’entreprise et il existe deux « écoles » pour étudier son coût de revient :
– considérer qu’un produit comprend des composants, des parties importantes : c’est encore une approche « analytique » d’origine industrielle
– considérer qu’un produit est avant tout un processus de fabrication dont on optimise en permanence toutes les étapes : c’est d’avantage une approche dynamique. Elle convient tout-à-fait au secteur des Services

En Gestion par Activité, les deux « écoles » existent également, et un programme comme PECUNIA répond aux deux approches, car il traite les données relatives aux coûts d’une manière indifférenciée

Principe de la Gestion par Activités

Il s’agit d’obtenir le coût réel d’un produit ou d’un service … et par extension :
1 – le coût de revient des composants du produits ou encore de chaque étape de son processus
2 – le contrôle budgétaire global et détaillé,
3 – le repérage des dysfonctionnements entre les activités
4 – le suivi des écarts, des dépassements, par activités, par produits
5 – la simulation de coûts de revient pour le lancement de tout nouveau produit
6 – le repérage des étapes à franchir pour arriver à un exercice/objectif pilote

Avantages immédiats
Il n’y a plus que des coûts de revient, qui sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d’activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable.

Les coûts indirects et directs n’existent plus car toutes les charges sont affectées à des activités : en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités.

Avec la Gestion par Activités, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient dans des secteurs comme les services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand…

Avantages sur les méthodes analytiques classiques
Il est impossible d’identifier le coût de revient avec une comptabilité analytique budgétaire, car les calculs sont basés sur des imputations directes des charges aux produits, et sur des imputations indirectes des autres charges aux produits, sous forme de clefs de répartitions.

Si la comptabilité analytique fonctionne à peu près dans un environnement très industriel (avec une forte proportion de coûts directs), elle n’est plus du tout adaptée dans le secteur des services (du fait de l’absence quasi totale de coûts directs).

Inconvénients et riques
Cette approche nécessite une vision globale de l’entreprise ainsi que la maîtrise de certains aspects :
1 – Connaissance du processus industriel
2 – Connaissance du processus commerciale
3 – Notions de Management
4 – Maîtrise des outils de suivi de projet

L’adéquation de l’outil avec l’entreprise st donc fonction non pas de la méthode de contrôle de gestion employée, mais de la manière de la mettre en place !

Présentation rapide de la méthode

Processus
La première phase consiste à déterminer les processus. Il s’agit ici d’identifier les activités et les différents produits de son entreprise.

Analytique
Puis il affecte toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités : il obtient alors un total charges et un total temps par activité, qui constituent les ressources de fonctionnement de l’activité.

Choix des Inducteurs
Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité : c’est un générateur de coût, qui mesure en fait la production de l’activité. Il calcule facilement le coût unitaire d’un générateur, égal au montant des ressources divisé par la quantité de générateur.

Outils de suivi
Ensuite, il identifie la quantité de générateur consommée par chaque produit : ainsi va-t-‘il associer la production de l’activité à la consommation de ressources qui en résulte, directement pour chaque produit. Cela donne la quantité de générateur et les ressources consommées par produit.

Répartition
A l’étape finale, le gestionnaire obtient le coût de revient du produit, en coût total et en coût unitaire, détaillé par activités. C’est un coût de revient précis, incontestable: celui-ci va désormais permettre la mise en place d’un contrôle budgétaire, la simulation des coûts pour les nouveaux produits, l’analyse des écarts et des activités, l’analyse détaillée des composants.

Le principe de Gestion par activités est identique si l’on a besoin de détailler les coûts de revient par gammes de produits, c’est-à-dire par ensembles cohérents de produits, ou encore de travailler par étapes en processus de fabrication

Exemple

Activités
1 – Accueil
2 – Marketing (chargé de salons, d’études de marchés…)
3 – Mise sous pli (depuis la photocopie jusqu’à l’expédition)

Générateurs de coûts
1 – nombre de personnes qui viennent à un service « Accueil »
2 – nombre de comptes suivis par la « Comptabilité »
3 – nombre de salons assurés, nombre d’études de marché réalisées

Processus
1 – arrivée du client,
2 – parking,
3 – enregistrement,
4 – repas,
5 – nuité,
6 – paiement,
7 – nettoyage chambre

Les tableaux de bord à produire

Ils sont au nombre de 3 :
– Le Tableau de bord d’activité (mensuel) : permet de suivre les objectifs de réalisation
– Le Tableau de bord financier (mensuel/trimestriel) : permet de suivre les objectifs financiers
– Le Tableau de bord structure (trimestriel/semestriel) : permet de suivre les structures de coûts

La qualité de votre projet PILOTAGE

Celui-ci sera pertinent à la condition :
1 – De faire participer les acteurs essentiels de votre organisation
2 – De vous faire accompagner par un cabinet qui a des réalisations concrètes dans ce domaine
3 – D’opter pour une analyse systémique sur 3 axes
– gestion
– organisation
– système d’informations

Aller plus loin- http://www.ajila-conseil.com