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La performance des PME

Sur quoi repose la performance d’une entreprise ? De quelle(s) performance(s) parle t-on ? C’est quoi être performant ? Les grandes entreprises seraient-elles par nature plus performantes que les PME, elles mêmes plus performantes que les TPE ? Dans le contexte de crise globale actuel les PME seraient-elles plus à l’aise pour y faire face que les autres ? Comment évaluer la performance économique d’une PME ? Évaluer sa performance sociale ? Sa performance professionnelle ? Sa performance commerciale ? Sa performance technique ? Sur quelle(s) échelle(s) de valeur(s) et indicateur(s) mesurer ces performances ?

Performance individuelle ou collective ?

Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd’hui de plus en plus dans un contexte de performance collective: management des hommes, management des équipes, management des projets, des réseaux commerciaux, des groupements, des partenariats. Tout cela ne "marche pas tout seul". Ce n’est plus simplement des procédures, des moyens, des techniques à "mettre en place" qui "font la performance". 

Autre chose : les entreprises ne sont pas des entités isolées du monde qui les entoure. La performance commerciale par exemple, peut-elle sérieusement être abordée et traitée sans prendre en compte les clients, les évolutions des marchés ou les innovations permanentes ? Comment faire pour concilier performance interne et performance globale en prenant en compte les attentes de toutes les parties prenantes et les évolutions extérieures (demandes clients, fournisseurs, législations, concurrences…) ?

Entreprise à taille humaine

Sur ces questions on entend souvent dire que c’est plus facile dans les PME car elles sont plus à "taille humaine". On serait donc plus performant collectivement dans les PME car les "gens se connaissent mieux". Et si c’était vrai ! Oui et non. 

La "taille humaine" des groupes et des équipes est un critère important et facilitant pour la maîtrise de la "performance collective", mais ce n’est pas suffisant. C’est la "proximité humaine" entre les gens et les équipes qui est décisive. La capacité à partager ensemble et de manière responsable une ambition commune, un projet commun, des valeurs communes, des visions et des conceptions communes de ce qui est bon et bien pour l’entreprise, pour ses clients, pour son avenir, pour son professionnalisme. "Bien s’entendre" sur ces questions n’est pas donné d’avance. 

Même si c’est plus facile à 10, 20 ou 30 qu’à 50, 100, 500 ou plus. N’empêche que dans tous les cas c’est dans cette proximité de volonté et de compréhension communes que la performance collective des entreprises petites ou grandes se joue. Pour qu’une performance collective soit valable et durable les hommes et les équipes doivent y mettre personnellement, professionnellement et collectivement le meilleur d’eux-mêmes.

Comment mettre en œuvre ?

Les 11 meilleurs joueurs du monde ne font pas la meilleure équipe du monde n’est-ce pas.  Alors comment faire ? 

Primo, commencer quand on parle de la performance d’une PME par situer de quelle performance on parle (économique, sociale, commerciale, technique, financière, métier, performance d’ensemble, autres). 

Deuxio, situer les frontières du ou des groupes humains qui vont être concernés par cette performance (toute l’entreprise, un service, une équipe, un marché, une clientèle…). Dans le cas d’une performance commerciale par exemple, associe-t-on dans le travail de réflexion et d’action tout ou partie des partenaires extérieurs concernés : clients, fournisseurs et autres. 

Autant de questions à se poser et de décisions à prendre pour bien circonscrire l’ensemble des acteurs concernés par cette nouvelle performance collective recherchée. Puis savoir définir les enjeux et les critères de cette performance collective qu’on souhaite instaurer, relancer et/ou faire progresser. La performance d’une équipe de ventes par exemple peut aller à "contre-sens" d’une performance technique interne, qui elle même peut aller en sens contraire du service attendu par les clients par exemple. 

Les gens s’entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l’entreprise qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite pour eux (chacun en autonomie dans son métier) et pour l’entreprise. Dans les PME comme ailleurs quelques soient les choix opérés visant le développement d’une performance il faut commencer par situer toutes les parties prenantes concernées. Ensuite vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la Valeur Clé de Performance (*) sur laquelle travailler et partager avec toutes les parties prenantes. C’est cette Valeur Clé de Performance qui permettra d’évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences mobilisées, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés. 

Chaque entreprise, chaque PME dispose d’une Valeur Clé de Performance qui lui est singulière et qui fonde sa cohésion interne, son dynamisme, la fidélité de ses clients et sa réputation. C’est cette "ressource de performance" qui lui est propre et qu’elle ignore souvent qu’il faut mettre ou remettre à jour, leur développement en dépend. 

Une PME qui prend conscience de ce qui en est et de ce qui fait la valeur clé de sa performance (professionnelle, commerciale ou autre) est bien plus à l’aise que les autres pour faire face aux nouveaux défis d’aujourd’hui. Elle peut mieux que les autres choisir et optimiser ses investissements, renforcer la lisibilité de son offre, étendre son offre à de nouveaux marchés, mieux vendre la valeur de ce qu’elle propose, choisir plus aisément les axes prioritaires de son développement. 

(*) Le concept de Valeur Clé de Performance (VCP) est un concept exclusif du Cabinet Résonance, il est issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l’Humanisme Méthodologique