Le Knowledge Management (KM) ou management des connaissances devient un enjeu de plus en plus stratégique dans les organisations dont la valeur est centrée sur les hommes qui la composent. C’est le cas par exemple des cabinets d’avocats, des sociétés de conseil, des sociétés d’ingénierie…
Trop d’entreprises voient ainsi disparaître du jour au lendemain une part de leur savoir-faire, de leur expertise, de la connaissance du client suite au départ d’un collaborateur.
Or, tout collaborateur accumule au fil des années et des cas traités dans son poste des connaissances dans des domaines variés comme par exemple :
– la veille réglementaire, concurrentielle ou technologique
– les informations qualifiées et enrichies sur l’ensemble de suivi d’affaires client (contacts, changements, engagements, difficultés, …)
– la documentation de référence, les méthodes, les process, les contrôles, …
– la découverte de solution adaptées face à des problèmes rencontrés
– la réalisation de dossiers particuliers, …
La connaissance : une information enrichie
Il y a souvent confusion entre information et connaissance. Le concept d’information, n’est pas toujours bien compris, car l’information n’est pas une fin en soi. Le besoin réel n’est pas tant d’avoir des informations disponible en quantité (trop d’informations tuent l’information), mais des connaissances, disponible en qualité.
C’est donc l’objet des concepts de gestion des connaissances et de bases de connaissances. Nous sommes entrées depuis quelques années dans la société de la connaissance, qui va progressivement remplacer la société de l’information. Si l’idée de gérer les connaissances semble évidente, les méthodes pour y parvenir sont parfois complexes, et le résultat aléatoire si les besoins sont mal qualifiés.
Ainsi sont parfois commercialisées, sous l’appellation KM, des solutions simplement documentaires sans réel apport méthodologique et sans capitalisation réelle.
Une méthode appliquée aux solutions
Le management des connaissances est ainsi avant tout une approche méthodologique permettant de capitaliser au mieux le patrimoine de savoir-faire et de connaissances détenu par les collaborateurs d’une entreprise. Sans cette approche méthodologique et un accompagnement du changement, le projet est voué à l’échec.
Dès lors qu’il s’agit de faire évoluer les habitudes de travail et les mentalités, il est nécessaire d’avoir une approche globale dans l’organisation (qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un organisme, d’une collectivité ou d’une association) et surtout initiée par la direction. C’est un projet aux enjeux stratégiques, ne l’oublions pas !
La mise en oeuvre
Pour arriver à coup sûr à un résultat, il s’agira avant tout de travailler de manière progressive.
La première étape sera ainsi de déterminer le périmètre d’intervention : l’entreprise, un service, un processus particulier, …
La deuxième étape consistera à qualifier dans l’organisation les groupes de connaissances sensibles(ou vecteurs) qui y séjournent en vue de les valoriser et d’en optimiser l’usage.
La troisième étape consistera à identifier tous ces producteurs de connaissances associés, qu’ils soient humains, techniques, internes ou externes.
La quatrième étape consistera à imaginer le système qui permettra de systématiser voire d’automatiser et pérenniser l’ensemble de ce processus.
Outiller sa démarche avec intra’know
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Bonne découverte