à la performance de la conduite de projet, et en particulier aux délais et aux budgets.

Les deux autres dimensions sont traitées de façon beaucoup plus superficielle. Cette

différence de traitement s’explique par leur nature et la difficulté de leur évaluation.

1. Performance de la conduite de projet

Cette dimension est à la fois générale et facile à définir et à suivre. Elle concerne

essentiellement deux aspects :

- Le suivi de l’avancement du projet en termes de jalons, de moyens et de délais

- L’appréciation des livrables selon des critères prédéterminés, lors de leur réception

Outre la facilité de leur définition et de leur suivi, ces éléments sont directement liés à la

réalisation du projet et sont plus ou moins formellement « contractualisés » dans les

relations et la répartition des responsabilités entre MOA et MOE.

MANAGEMENT & PERFORMANCE

2. « Retour d’expérience »

Comme pour la conduite de projet, l’évaluation du retour d’expérience est générale, en

ce sens qu’elle porte toujours sur les mêmes objets : développement RH, capitalisation

de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement à la conduite de projet, le

retour d’expérience est difficile à évaluer, car il concerne des actifs incorporels : capital

humain et capital connaissance.

De plus, à moins qu’il soit spécifiquement prévu dans le « cahier des charges », le

retour d’expérience n’est pas indispensable à la réalisation du projet. Compte tenu des

contraintes qu’ils ont à gérer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le

prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’expérience, au-delà des projets individuels, il serait

souhaitable de mieux intégrer la conduite de projet avec les modes de management et

les politiques RH : GPEC, appréciation, formation, gestion des carrières…

3. « Résultats du projet »

Les résultats du projet sont à la fois spécifiques et difficiles à évaluer. Leur spécificité

tient au contexte et en particulier aux finalités et à l’objet du projet. La difficulté de

l’évaluation des résultats est double.

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son objet : un processus, une organisation, un produit, une ligne de production, un

marché, un canal de distribution, un partenariat, un outil, un mode de management…

On est donc confronté à la problématique générale, non spécifique au projet, de

l’évaluation et du pilotage de la performance.

Sans l’expliciter, résumons cette problématique générale. On ne peut pas comprendre la

performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa

dynamique de formation et dans une logique de contribution des différents acteurs à la

performance commune. Au-delà des indicateurs globaux, il s’agit de :

- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs opérationnels ;

- Les organiser de façon à rendre compte de leurs interactions qui aboutissent à la

formation de la performance globale.

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la fin du projet, ses résultats ne peuvent pas être appréciés à la fin du projet, car ils sont

liés au fonctionnement modifié de l’entreprise suite à la mise en place du projet. Lors de

la réception finale, on évalue la performance des livrables. Mais si les livrables créent

les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins

les résultats du nouveau fonctionnement.

L’évaluation des résultats ne doit pas être envisagée comme un exercice passif de

reporting. Elle contribue activement à l’amélioration des résultats, et cela par deux

mécanismes :

- Trop souvent, les projets s’arrêtent à la fin de la phase active, à la réception des

livrables, au détriment de l’appropriation, de la prise en main et du pilotage du

fonctionnement nouveau. Certes l’équipe projet ne maîtrise pas les résultats du futur

fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’évaluation des résultats du projet,

par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilité inciterait à un passage

de témoin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

- La réflexion sur l’évaluation fine des résultats, avec les responsables opérationnels

concernés, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de préparer

le dispositif de pilotage opérationnel du nouveau fonctionnement.