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Génération Y, mode d’emploi – Catherine Tanguy & Daniel Ollivier

L’arrivée dans l’entreprise des jeunes nés après 1980 est inéluctable, massive et durable. Elle laisse aujourd’hui sans réponse nombre d’organisations et de managers. Le fossé générationnel est tel que la tentation est grande de s’en tenir au constat des dysfonctionnements tels que : absentéisme « empirique », zapping comportemental, sentiment d’appartenance à l’entreprise chancelant, arrêt au premier obstacle, allergie aux règles et à la hiérarchie…

Résumé de cet ouvrage

L’arrivée dans l’entreprise des jeunes nés après 1980 est inéluctable, massive et durable. Elle laisse aujourd’hui sans réponse nombre d’organisations et de managers. Le fossé générationnel est tel que la tentation est grande de s’en tenir au constat des dysfonctionnements tels que : absentéisme « empirique », zapping comportemental, sentiment d’appartenance à l’entreprise chancelant, arrêt au premier obstacle, allergie aux règles et à la hiérarchie…

Il est urgent non seulement de comprendre mais d’agir concrètement pour mettre l’énergie et la créativité de cette jeunesse aux multiples qualités au service de la création de valeur.

Seule l’action de « revisiter » les modes de management au travers du prisme de la génération Y permettra d’obtenir des résultats durables et combien bénéfiques.

C’est la vocation et l’ambition des auteurs de cet ouvrage de guider pas à pas les entreprises dans le compréhension et la mise en oeuvre d’un schéma qui fait de la difficulté apparente d’intégrer la génération Y dans l’entreprise une extraordinaire opportunité de développement.

L’ouvrage s’adresse à l’encadrement opérationnel des entreprises et administrations et aux DRH, coachs, consultants… Il intéressera également les jeunes abordant le marché du travail.

Sommaire de cet ouvrage

Comprendre pour agir
•Situez-vous
•Un peu d’histoire
•Le fossé générationnel

Agir pour manager
•La responsabilisation du manager
•Changer sa manière de voir
•Les quatre leviers de la réussite

Manager pour réussir
•Les activités clés

Le commander …

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DOSSIER – L’évaluation des risques professionnels (EvRP)

L’évaluation a priori des risques professionnels (EvRP) consiste à identifier et classer les risques auxquels sont soumis les salariés d’un établissement, en vue de mettre en place des actions de prévention pertinentes. Elle constitue l’étape initiale d’une politique de santé et de sécurité au travail

L’EvRP est une démarche structurée dont les résultats sont formalisés dans un document unique. Ce document pourra être mis à la disposition du CHSCT, du médecin du travail et, sur demande, de l’inspecteur du travail et des contrôleurs CRAM.

Contraintes

Aujourd’hui, à quelques exceptions près, tous les employeurs doivent  élaborer ce DOCUMENT UNIQUE et ce quel que soit l’effectif de l’entreprise.

Ce dispositif  installé depuis 2001 est susceptible de sanctions pénales depuis le 8 novembre 2002 :
– L’absence du document unique est punie d’une amende de 1500 euros  et le double en cas de récidive (décret 2001-1016 du 5 novembre 2001)
– Si le document n’est pas mis à la disposition du CHSCT et des  délégués du personnel, l’employeur se rend coupable d’un délit d’entrave. Les sanctions encourues sont un emprisonnement d’un an et une amende de 3750 euros
– Si le document n’est pas mis à la disposition de l’inspecteur du travail, l’employeur s’expose à l’amende prévue pour les contraventions de la 3eme classe, à savoir 450 euros pour une personne physique et 2250 euros pour une personne morale.

Pourquoi évaluer les risques professionnels

L’évaluation des risques professionnels (EvRP) s’inscrit dans le cadre de la responsabilité de l’employeur, qui a une obligation générale d’assurer la sécurité et de protéger la santé de ses salariés.

Pour ce faire, il dispose d’un des principes généraux de prévention énoncé dans le Code du travail : l’évaluation des risques (article L.230-2). Celle-ci englobe des actions d’identification et de classement des risques et aussi de mise en place d’actions de prévention. Ces actions ne dispensent pas l’entreprise de mettre également en œuvre des mesures correctives immédiates.

L’EvRP constitue l’un des principaux leviers de progrès dans l’entreprise. Elle lui est utile puisqu’elle peut contribuer à améliorer son fonctionnement tout au long de son évolution, en consolidant la maîtrise des risques avérés mais également en pointant l’apparition de risques à effets différés ou de nouveaux risques, en particulier ceux qui sont liés aux nouvelles organisations (recours plus fréquent à des CDD, intérim, flux tendus…).

Dans ce contexte, la santé et la sécurité des salariés ne doivent pas être dissociés du fonctionnement de l’entreprise (choix techniques, organisation du travail, mobilisation des compétences, formation…). La mise en place d’une démarche de prévention contribuera à améliorer la performance de l’entreprise sur le plan humain et économique.

Comment évaluer les risques professionnels

L’approche gestion des risques fait partie de la démarche de prévention, qui nécessite ensuite de vérifier la mise en œuvre et l’efficacité des actions de prévention préconisées. L’EvRP est une démarche structurée qui suit les étapes suivantes :
– Préparer l’évaluation des risques
– Identifier les risques
– Classer les risques
– Proposer des actions de prévention

Le document unique

Depuis 1991, le chef d’entreprise a une obligation générale de sécurité. Cette disposition du Code du travail se fonde sur des principes généraux de prévention qui commencent par l’EvRP. Deux textes récents viennent apporter des précisions sur l’obligation d’évaluer les risques :
– Le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001,
– La circulaire n° 6 de la Direction des relations du travail du 18 avril 2002.

Des guides sont à votre disposition

Plusieurs organismes font référence pour vous accompagner dans cette démarche. Citons par exemple :
– L’INRS
– Les CRAM
– Les CGSS

Chacune d’elles propose des brochures qui pourront vous aider dans votre démarche d’EvRP. Elles sont génériques ou focalisées sur un type de risque, un secteur d’activité…  Vous pouvez aussi contacter la CRAM de votre région pour avoir plus d’informations et commander les brochures qui vous intéressent.

En savoir plus

http://www.cram-alsace-moselle.fr/Prevent/actua/
http://www.sante-securite.travail.gouv.fr/dossiers/evaluations.asp
http://www.inrs.fr/dossiers/evrp.htm
http://www.rouen.cci.fr/industrie/risques/homepage.htm

Sources

Différents forums sur la qualité
http://www.sante-securite.travail.gouv.fr/dossiers/evaluations.asp
http://www.inrs.fr/dossiers/evrp.htm

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La délégation de pouvoir en matière de risques professionnels

La délégation de pouvoir en matière de risques professionnels est elle une protection absolue du chef d’entreprise ? Quelques éléments de réponse apportés par François DANGER de LINKS INGENIERIE.

Qu’est ce que la délégation de pouvoirs ?

La délégation de pouvoirs est un acte juridique qui permet au dirigeant de droit ou de fait (le déléguant) de transférer une partie de ses pouvoirs à un subordonné (le délégataire), ce dernier devant être pourvu de l’autorité, de la compétence et des moyens (aussi financiers) nécessaires.

 

Conséquence, le délégataire devient responsable pénalement au lieu et place du déléguant.

Dans quels types d’entreprises ou d’organisations se pratique le plus souvent la délégation de pouvoirs ?

Incontournable dans les organisations multi-sites telles que les agences bancaires, chaînes de magasins, grandes enseignes de bricolage, groupes automobile etc, la délégation de pouvoirs s’impose immédiatement dans une structure, publique ou privée dont la spécificité n’autorise pas le dirigeant à assurer lui-même le respect de la réglementation de la sécurité au travail.

 

La délégation de pouvoirs peut-elle être considérée comme un outil de gestion à part entière de l’organisation de l’entreprise ou du service ?

 

Certainement, et c’est d’autant plus vrai que l’absence de délégation de pouvoirs peut-être considérée par le juge comme une faute susceptible d’engager la responsabilité du chef d’entreprise au regard de l’absence de prévention des risques d’infractions aux règlements. (Pourvoi N°84-94274)

La délégation de pouvoirs doit-elle revêtir une forme particulière ?

En principe non, mais, précise et limitée à certains domaines dans son champ et dans le temps, il est vivement recommandé pour des raisons d’administration de la preuve, de procéder impérativement par écrit.

Qu’en est-il de l’acceptation par le délégataire ?

La délégation de pouvoirs se doit d’être certaine et exempte d’ambiguïté, par conséquent et pour la même raison, il est juridiquement recommandé que l’acceptation du délégataire soit précisément formalisée par écrit, surtout en cours d’exécution du contrat de travail.

D’autres domaines de responsabilités peuvent-ils être délégués ?

Le principe de la délégation de pouvoirs est applicable à de multiples domaines de l’entreprise, par exemples, en matière de gestion du personnel, d’environnement etc…

En savoir plus : 

François DANGER
LINKS INGENIERIE
f-danger-links@wanadoo.fr 

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Le stress au travail

Le stress apparaît depuis une quinzaine d’années comme l’un des risques majeurs auquel les organisations et entreprises doivent faire face : un salarié européen sur cinq déclare souffrir de troubles de santé liés au stress au travail. Les moyens de prévenir le stress au travail existent. La démarche de prévention collective est à privilégier car elle est plus efficace dans le temps. Elle consiste à réduire les sources de stress dans l’entreprise en agissant directement sur l’organisation, les conditions de travail, les relations sociales de travail et/ou le poste de travail.

Contenu de cet article

Le stress fait partie des risques psychosociaux. Cette catégorie de risques inclut également les violences externes, les violences internes dont le harcèlement moral mais aussi le sentiment de mal-être au travail. Si ces différents risques psychosociaux ont des causes, des manifestations et des conséquences spécifiques, ils peuvent être associés. Un contexte professionnel stressant peut, par exemple, favoriser l’apparition de situations de harcèlement.

Ce dossier traite des points suivants :
– Quels liens avec le travail ?
– Mécanismes et conséquences pour la santé
– Conséquences pour l’entreprise
– Démarche de prévention collective
– Autres types d’interventions
– Approche réglementaire 
 
Source INRS 

Retrouver le dossier complet sur : http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Stress/$File/Visu.html

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Etude – Stratégie et marketing de l’innovation technologique

L’innovation technologique constitue un maillon au lancement de nouveaux produits, en restant un événement exceptionnel de la vie de l’entreprise – Extrait du document “Marketing de l’innovation technologique – Etude de cas : Le projet LB2” rédigé par Christophe Danlos.

Préambule

Cet article est un extrait du document “Marketing de l’innovation technologique – Etude de cas : Le projet LB2” MBA research project – ESC Rennes/Open University London, rédigé par Christophe Danlos en 2004.

L’innovation technologique constitue un maillon au lancement de nouveaux produits, en restant un événement exceptionnel de la vie de l’entreprise.

Le passage de l’état « objet technique » issu d’un cadre de recherche à un produit applicable à un marché est ponctué de 70 % d’échecs, dont seulement 20 à 40% sont imputable à la technique. Le reste des échecs est lié à une défaillance de l’approche marketing.

La recherche, objet du rapport, constitue une étude de cas ayant pour objectif de construire une approche marketing appliquée à une innovation technologique (Brevet déposé) dans le but d’élaborer un projet d’entreprise commerciale cohérent.

L’étude s’appuie sur un cas d’application concret « Le projet LB2», en partenariat avec deux chercheurs du pôle agronomique de Rennes. L’objectif de ce travail de recherche marketing a été d’évaluer les potentialités de la technologie brevetée dans le cadre d’applications concrètes au sein de la filière Nutrition Animale.

La problématique

La démarche marketing liée à l’innovation présente des spécificités. Une littérature fournie est disponible, mais celle rédigée par P MILLIER détient l’attention par le fait qu’elle présente, outre une théorie sur le marketing de l’innovation technologique applicable, un certain nombre d’outils qui seront utilisés dans la suite de l’analyse.

Il commence ses recherches sur le marketing des innovations technologique dès 1982, en effectuant plus de 100 études pour différentes sociétés et en devenant conseil auprès des start-ups. Il a écrit ou co-écrit 6 livres sur le sujet. Deux d’entre eux ont largement été utilisés pour l’analyse du problème.

Millier et Palmer identifie dans un premier article deux sortes de projets d’innovation technologique :

§          Un nouveau produit, ou innovation incrémentale, dont l’idée provient directement d’une utilisation connue, dont le cycle de vie est prévisible, dont le potentiel commercial est modéré (Prise de part de marché), dont l’approche marketing est définissable et où l’introduction auprès du marché provoque un impact faible (pas de rupture technologique).

§          Une innovation technologique, provenant d’un fournisseur recherche et développement, dont la valeur ajoutée et la durée de projet sont imprévisibles, dont l’approche marketing est floue, dont le potentiel commercial est fort, mais qui peut provoquer un impact fort sur le marché (Rupture technologique) entraînant un rejet des clients.


L’innovation technologique promet un potentiel important et possède de multiples utilisations possibles.
Néanmoins, la possibilité offerte vers différentes applications ne garantit pas la création d’un marché profitable.

Les approches classiques ne sont applicables que quand on possède une compréhension du marché et du produit suffisamment poussée et que l’on peut formuler des hypothèses commerciales initiales, or l’innovation technologique se situe avant la mise sur le marché du produit. On considère alors que le travail marketing de l’innovation technologique correspond au travail d’ouverture du projet sur son environnement. Il est effectuée en amont du lancement du produit (cycle de vie du projet d’innovation).

Démarche méthodologique

On trouve dans le cycle de vie du projet d’innovation une phase transitoire située entre la recherche et le lancement sur le marché. Le challenge est de construire en parallèle le développement et la  compréhension simultanée du marché et du produit dans un réel prototypage du marché.

Le challenge marketing est d’identifier des critères de sélection d’applications permettant le développement d’un marché significatif. Millier prend en compte néanmoins le rôle de l’intuition par rapport à l’analyse marketing classique et la prise de contacts avec des clients potentiels. Cela reste un moyen efficace d’identifier un marché  pour lequel aucun produit n’existe et de développer ensuite une compréhension exhaustive des besoins clients et du produit.

Le processus expansion-segmentation-focus peut être appliquée pour faire progresser la recherche d’une position d’un savoir-faire technologique interne à une application marché adaptée aux besoins des clients.

§          Expansion : Exploration de toutes les applications potentielles, recherche marketing et test avec les clients pour identifier des opportunités d’application de la technologie et de développement de projet. Le développement d’une matrice Solutions /applications permet de zoomer sur l’adéquation des solutions aux besoins du client avec les applications pouvant être développées avec la technologie.

§          Segmentation : Cette phase permet d’estimer le potentiel du marché à travers deux étapes :

o        La première cherchant à faire coïncider les besoins des clients avec l’utilisation de l’application (Processus segmentation),

o        La deuxième consiste à analyser les segments en détail et à les caractériser en fonction des risques techniques et commerciaux. Le niveau de risque associé à chaque segment est de première importance dans le développement du projet.

§          Focus : L’attention est portée sur quelques segments afin de conforter la matrice solutions / applications. A ce stade , Brown (voir bibliographie) estime que la collaboration avec un partenaire est largement profitable pour partager les efforts et les dépenses commerciales.


Une innovation technologique ne pourra être efficacement exploitée que lorsque la connaissance du produit et du marché sera développée en parallèle à un niveau suffisant.
Cette approche pourra être mise en œuvre de façon incrémentale par segment pour minimiser les risques et maximiser la probabilité d’un succès commercial.

Les outils utilisés

Pour pouvoir affiner la compréhension du produit et du marché, on va utiliser deux outils qui donnent une représentation du marché et de la situation du produit d’innovation technologique :

La segmentation marketing consiste à découper le marché en sous-groupes homogènes du point de vue des attentes des clients et de leurs comportements. Les deux dimensions de la matrice sont respectivement :

Les applications qui vont déterminer la partie technique de l’offre, c’est-à-dire le cahier des charges fonctionnelles et techniques du produit ou service répondant à une fonction d’usage de l’innovation technologique,

Le comportement des clients, qui permettront de définir le contenu non technique de l’offre (prix, service, délais…) et l’approche commerciale à mettre en œuvre.

La segmentation du marché s’effectue en établissant la segmentation technique, puis la segmentation comportementale, et en procédant à la localisation des segments dans la matrice. La segmentation est bâtie sur des données théoriques et intuitives au départ, puis confrontées à la vision du terrain au jour le jour. C’est pourquoi, son actualisation régulière est impérative.

Le diagnostic marketing , est élaboré à travers une liste de critères d’évaluation des risques techniques d’une part (Diagnostic technique) et économiques et commerciaux d’autre part (Diagnostic économique et commercial).

Certains critères, ayant une importance primordiale dans le diagnostic, sont identifiés comme étant des pré requis indispensables à la réussite du projet (Critères veto).

Conclusion

La concrétisation des avancées technologiques dans différentes applications par une prise de position durable sur de nouveaux marchés est l’enjeu majeur des entreprises innovantes.


La démarche parallèle d’évaluer les possibles applications pouvant répondre à un marché et la potentialité réelle de ses marchés est nécessaire pour différencier l’entreprise :

         en développant de nouvelles niches en tant que leader

         ou en améliorant des produits ou services déjà existants


Ceci permettant d’acquérir un avantage concurrentiel indéniable.

Bibliographie

Bergeron P. G. (2001). La gestion dynamique. Gaëtan Morin éditeur, 2001

Choffray JM et Dorey F., Développement et gestion des produits nouveaux, Paris, Mc-Graw-Hill, 1983.

Kotler P, Armstrong G, Saunders J, Wong V (2001) . Principles of marketing. Prentice Hall

Leplat, J (Novembre 2002). De l’étude de cas à l’analyse d’activité. http://pettnt/pistes/v4n2/articles/v4n2a8.htm. Pistes Ó

McDonald M et Dunbar Ian (1995), Market segmentation, Macmillan Business, 1995

Millier P. (1995). Développer les marches industriels. Principe de segmentation. Paris , Dunod, 1995

Millier P., Stratégie et marketing de l’innovation technologique,Paris,Dunod, 1997

Millier P. et Palmer R., Turning innovation into profit, Strategic change pg. 87 : Mar/Apr 2001: 10,2 : ABI/INFORM Global

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Mohr J. (2001). Marketing of high-technology Products and Innovations. Prentice Hall ,2001

Papin R, (2003). Stratégie pour la création d’entreprise. DUNOD, 2003

PARMENTELOT – BILQUEY . Gestion commerciale appliquée. RCI diffusion (1995)

Porter Michael E. , Competitive Strategy : Techniques for analyzing Industries and competitors, New York, Free Press, 1980

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