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Knowledge Management et capitalisation des connaissances dans les professions intellectuelles : avocats, ingénierie

Le Knowledge Management (KM) ou management des connaissances devient un enjeu de plus en plus stratégique dans les organisations dont la valeur est centrée sur les hommes qui la composent. C’est le cas par exemple des cabinets d’avocats, des sociétés de conseil, des sociétés d’ingénierie…

Trop d’entreprises voient ainsi disparaître du jour au lendemain une part de leur savoir-faire, de leur expertise, de la connaissance du client suite au départ d’un collaborateur.

Or, tout collaborateur accumule au fil des années et des cas traités dans son poste des connaissances dans des domaines variés comme par exemple :
– la veille réglementaire, concurrentielle ou technologique
– les informations qualifiées et enrichies sur l’ensemble de suivi d’affaires client (contacts, changements, engagements, difficultés, …)
– la documentation de référence, les méthodes, les process, les contrôles, …
– la découverte de solution adaptées face à des problèmes rencontrés
– la réalisation de dossiers particuliers, …

La connaissance : une information enrichie

Il y a souvent confusion entre information et connaissance. Le concept d’information, n’est pas toujours bien compris, car l’information n’est pas une fin en soi. Le besoin réel n’est pas tant d’avoir des informations disponible en quantité (trop d’informations tuent l’information), mais des connaissances, disponible en qualité.

C’est donc l’objet des concepts de gestion des connaissances et de bases de connaissances. Nous sommes entrées depuis quelques années dans la société de la connaissance, qui va progressivement remplacer la société de l’information. Si l’idée de gérer les connaissances semble évidente, les méthodes pour y parvenir sont parfois complexes, et le résultat aléatoire si les besoins sont mal qualifiés.

Ainsi sont parfois commercialisées, sous l’appellation KM, des solutions simplement documentaires sans réel apport méthodologique et sans capitalisation réelle.

Une méthode appliquée aux solutions

Le management des connaissances est ainsi avant tout une approche méthodologique permettant de capitaliser au mieux le patrimoine de savoir-faire et de connaissances détenu par les collaborateurs d’une entreprise. Sans cette approche méthodologique et un accompagnement du changement, le projet est voué à l’échec.

Dès lors qu’il s’agit de faire évoluer les habitudes de travail et les mentalités, il est nécessaire d’avoir une approche globale dans l’organisation (qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un organisme, d’une collectivité ou d’une association) et surtout initiée par la direction. C’est un projet aux enjeux stratégiques, ne l’oublions pas !

La mise en oeuvre

Pour arriver à coup sûr à un résultat, il s’agira avant tout de travailler de manière progressive.

La première étape sera ainsi de déterminer le périmètre d’intervention : l’entreprise, un service, un processus particulier, …

La deuxième étape consistera à qualifier dans l’organisation les groupes de connaissances sensibles(ou vecteurs) qui y séjournent en vue de les valoriser et d’en optimiser l’usage.

La troisième étape consistera à identifier tous ces producteurs de connaissances associés, qu’ils soient humains, techniques, internes ou externes.

La quatrième étape consistera à imaginer le système qui permettra de systématiser voire d’automatiser et pérenniser l’ensemble de ce processus.

Outiller sa démarche avec intra’know

Vous pouvez contacter la société ooPartners.com et demander un essai du logiciel intra’know en allant sur le site de la solution www.intraknow.com.

Bonne découverte

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DOSSIER – Gestion des archives et de l’information en entreprise à l’ère des NTIC

L’explosion des nouvelles technologies et de la nouvelle pensée stratégique ont remis en question la façon de travailler des entreprises.
L’éphémérité du support numérique comme l’accroissement du volume d’information disponible conduisent les professionnels à étudier la gestion des archives dès leur création. Or quel que soit le support des documents, gérer ses archives, ce n’est pas seulement conserver des preuves, c’est valoriser son patrimoine de références, organiser les traces que l’on va laisser.
Une bonne gestion des archives se fonde sur une bonne connaissance de ses besoins et de ses objectifs auxquels on a répondu de manière rationnelle. Le présent dossier s’attache à en rappeler les principes essentiels.

Où en sommes-nous ?

Les archives, c’est-à-dire l’ensemble des documents produits ou reçus par un organisme dans le cadre de son activité (cf. loi RF 79-3, article 1), sont conservées à des fins probatoires et historiques.

Avec l’essor des moyens de production, de duplication et de transmission de l’information, le volume d’information a crû de manière exponentielle tandis que les hommes ont souhaité accéder immédiatement à l’information qui les intéresse. Ce contexte implique la mise en place de procédures de tri tout au long du cycle de vie de l’information afin de ne conserver que les documents nécessaires.

Connaître ses archives – analyser ses besoins

La conservation des archives est motivée par des délais obligatoires légaux issus des textes officiels de l’État ou suggérés par les documents statutaires internes de l’organisme. Ils régissent par exemple les contrats, les polices d’assurances, les pièces comptables. À ce référentiel juridique s’ajoutent les besoins documentaires internes de l’organisme par rapport à son activité générale et à ses activités à forte valeur ajoutée ou apportant un avantage concurrentiel. Ce peut être les documents stratégiques, les dossiers clients, les dossiers de R & D par exemple.

C’est sur ces documents que les décideurs se fondent pour assurer la cohérence de leur politique. À partir de ces deux critères, l’organisme élabore une typologie qualitative des documents comprenant outre une description et un délai de conservation, des indices sur la gestion centralisée ou non de ces documents ainsi que leurs conditions d’accès.

Élaborer ses solutions en fonction de ses propres besoins

Il s’agit pour l’organisme d’être en mesure de préserver dans le temps ses archives tout en optimisant les conditions d’accès à celles-ci. La reproductibilité du document d’archives, la nécessité ou non de travailler sur le document original, le nombre d’utilisateurs potentiels du document sont autant d’aspects à prendre en compte pour élaborer sa procédure de gestion des archives comme de l’information en général.

Le choix de l’informatique : être responsable maintenant et pour l’éternité

Si l’utilisation du document est intense et nécessaire au travail d’acteurs multiples, l’option informatique répond à ce besoin d’immédiateté et d’accès tout en donnant l’opportunité d’utiliser des outils de description et d’extraction de l’information. Évaluer l’adéquation de la solution informatique aux contraintes et besoins exprimés dans l’immédiat et le long terme est une réflexion préalable à effectuer. Afin de ne pas se laisser dépasser, l’organisme doit identifier ses besoins immédiats en information : qui va y accéder (sécurité), comment (impacts sur les formats et les logiciels), de quelle manière (structure de l’information), durant combien de temps (obsolescence) et comment protéger son système de l’extérieur (firewall) comme de l’intérieur (backup). À cette prise en compte sur le court terme s’ajoute celle des nécessités du long terme : quelle conservation possible sur le long terme, est-ce que l’organisme a les moyens de gérer les évolutions informatiques qui pourraient avoir un impact sur la conservation des données ? Afin de limiter les coûts pour l’organisme qui n’est pas prêt à gérer la conservation définitive des données électroniques mais qui souhaite cependant profiter des nouvelles technologies pour optimiser la gestion de l’information, il existe de nombreuses solutions intermédiaires. Les exemples ci-après illustrent quelques-unes de ces possibilités.

Exemple 1 – Circulation et préservation des archives

Un organisme d’une trentaine de personnes avec des experts effectuant fréquemment des missions de plusieurs semaines souffrait du manque de circulation de l’information et de sa préservation. Un bulletin d’information interne a été créé sous la forme d’une page web reçu par chaque membre dans sa boîte email chaque semaine. Ce bulletin contient la description et les liens aux rapports et documents à valeur ajoutée produits dans la semaine ainsi que les liens sur des thèmes de veille. Chaque document est décrit par un producteur, une date, un contexte et une description (souvent une table des matières). À partir de la description du document chaque membre du personnel a une idée de la production de l’organisme et sélectionne directement ce qui l’intéresse. L’accès aux documents mêmes est en ligne mais interne. Cependant la personne en mission peut demander à obtenir sur place la pièce qui l’intéresse et dont il apprend l’existence simultanément aux personnes qui sont sur le site. Sachant que l’utilisation de ces bulletins est intense dans les trois mois consécutifs à la publication, un index de chaque bulletin est accessible depuis la page du bulletin, tandis que l’ensemble est détruit au bout des trois mois. Le bulletin est conservé sous forme papier aux archives dans le secteur communication, tandis que les rapports et documents annexés sont archivés dans les dossiers thématiques correspondants. L’organisme a donc choisi d’utiliser une forme électronique à moindre coût pour assurer une diffusion optimale tout en conservant la forme papier pour les archives définitives, la conservation permanente de la forme électronique n’étant pas utile puisque c’est le contenu qui compte.

Exemple 2 – Base de références juridiques

Dans le cadre de règlements de litiges internationaux, plusieurs études d’avocats, les parties et le tribunal sont amenés à travailler sur les mêmes documents. Un système de gestion électronique de documents a été mis en place afin de faciliter le travail de chacun. Un organisme numérise les documents à insérer, et, tandis que toutes les parties peuvent accéder aux documents, chacune possède un droit particulier qui lui permet d’ajouter ses propres commentaires, modifier ceux qu’elle produit ou de partager et échanger des informations avec des tiers qui peuvent se trouver sur d’autres continents sans pour autant que la partie adverse puisse y accéder. Les archives du litige sont conservées sous forme papier de manière centralisée et sécurisée. À celles-ci s’ajoute l ‘ensemble des spécifications techniques caractérisant cette gestion documentaire.

Conclusion

Pour toutes ses activités, l’organisme se doit d’identifier les documents qui le reflètent et qu’il doit préserver définitivement. Pour chaque type de documents il élabore son cycle de vie selon les exigences juridiques et les besoins intrinsèques de l’organisme. Chaque document se caractérise par un support dont on doit comparer la durée de vie au temps de conservation du document. Chaque document se caractérise par une utilisation qui se fonde sur des acteurs, dont il faut définir le type et le nombre, sur une fréquence d’accès et sur une cible (quelle partie du document est consultée). Ces trois éléments évoluent généralement au cours du temps et il est nécessaire de les circonscrire pour optimiser sa gestion de l’information comme la préservation de ses archives. En fonction du support et de l’utilisation, les solutions s’ébauchent sur les modalités de conservation quel qu’en soit le terme.

Comme pour toute démarche de qualité, l’organisme se doit de consigner et préserver sa démarche et les procédures élaborées afin d’en assurer la compréhension et le suivi. L’organisme évolue et la remise en cause de ses pratiques documentaires est souvent nécessaire pour accompagner au mieux son mouvement. Quel que soit le support choisi, l’instrument de recherche, le catalogue, l’inventaire joue un rôle essentiel pour cibler au mieux l’information recherchée et y accéder aisément. Pour l’ensemble de ce travail de gestion documentaire qui exige de la minutie, la systématicité est un atout qui révèle la qualité du projet mené et facilite sa traçabilité.

Pistes bibliographiques
Document numérique, volume 3, gestion des documents et gestion des connaissances, Paris, Hermès, 2000, http://www.editions-hermes.fr
Document numérique, volume 4, archives d’entreprises, Paris, Hermès, 2001, http://www.editions-hermes.fr (à paraître)
Conseil International des Archives (références et normes), http://www.ica.org
Direction des Archives de France, http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/
Association des Archivistes Français, http://www.multimania.com/archivistes/index.html
Portail de l’UNESCO, http://www.unesco.org/webworld/portal_archives/

Voir aussi la rubrique : GESTION DOCUMENTAIRE et INTRANET

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Mettre en place une démarche collaborative de capitalisation des connaissances avec intra’know

L’entreprise est aujourd’hui confrontée à des difficultés croissantes d’organisation qui handicapent son efficacité interne et lui fait perdre des points cruciaux de compétitivité. Elle intervient dans un contexte mouvant combiné à une émergence régulière de nouvelles pratiques. La mise en place de ce type d’approche est nécessaire (et stratégique) dès lors que votre positionnement concurrentiel nécessite de déployer une culture de l’innovation.

1- L’innovation c’est quoi ? 

L’innovation n’est pas uniquement le résultat d’un processus technique. Une entreprise peut (et doit) innover dans ses méthodes de management, ses techniques commerciales, dans l’organisation de ses locaux (c.f. Google), dans la manière de communiquer en son sein, de faire confiance à ses collaborateurs ou encore en innovant quant au lieu de travail de chacun (nomadisme).

Se montrer plus innovant et favoriser la créativité dans l’entreprise est un levier de développement important. Cependant, pour qu’elles soient efficaces, ces pratiques doivent absolument être encadrées. Pour moi, le premier pas est une gestion efficace de la connaissance en entreprise.

>> Pour aller plus loin  :  Dan Pink et les piliers de la motivation

2 – La gestion de la connaissance (ou Knowledge Management) au service de l’innovation

Une démarche collaborative de capitalisation de la connaissance est la première étape vers la gestion de l’innovation. Elle permet de relever le premier défi de notre époque : la volatilité de la connaissance. En effet, on peut constater aujourd’hui un turn-over plus important qu’il y a encore 15 ans, une internationalisation de nos collaborateurs, une pyramide des âges mouvante, l’utilisation des réseaux de prestataires etc. Or la valeur d’une entreprise ne se mesure par uniquement à sa valeur produit, mais aussi à son capital intellectuel, humain, fournisseur, organisationnel, processus etc. Pour innover, rester agile et pour répondre aux besoin du clients, il faut donc pouvoir capitaliser cette connaissance (documents, savoir-faire, méthodes etc.)

Déployer l’outil intra’know est pour moi la première brique à mettre en place dans cette démarche.

>> Pour aller plus loin  : Les fonctionnalités d’intra’know en matère de KM

3 – Les bonnes pratiques à mettre en place autour de l’outil
Un outil c’est bien mais il ne fait pas tout. Sa pratique doit être correctement encadrée. Dans un premier temps, il faudra identifier et sélectionner les savoirs stratégiques. Il  faudra ensuite les structurer et les protéger. intra’know permet permet de centraliser l’ensemble des données. De plus l’outil est accessible de partout.

Il faudra enfin correctement le diffuser et faire contribuer vos collaborateurs. Le travail ne sera pas facile ! Il faudra trouver le moyen de motiver vos salariés pour qu’ils collaborent sur le long terme.

>> Pour aller plus loin : quatre bonnes pratiques pour dynamiser votre intranet

 4 – Les premiers sujets sur lesquels vous pourrez publier 

– Le Projet : Développez la stratégie de publication autour la dynamique de projet. Vous en verrez votre efficacité améliorée. Exemples de thèmes à traiter : le pilotage des projet, le cadrage, la méthodologie, la traçabilité, la gestion documentaire projet, la budgétisation, le contrôle …

– Les partenaires : Il s’agit ici de partager et d’assurer la continuité de connaissance et de qualification sur les partenaires externes (client / fournisseur / sous traitants, actionnaires, …). Exemples de thèmes : le partage collaboratif des informations, le suivi des évènements, la gestion des documents commerciaux, la qualification des acteurs, les zones de responsabilisation..

La Qualité : il s’agit ici de développer des méthodes collaboratives qui permettront de mettre la qualité au centre des activités et donc d’en assurer la pérennité. Les thèmes possibles : le traitement des non-conformités, des dysfonctionnements, des réclamations client, la gestion des documents normatifs, le suivi des plans d’actions, les workflows (traitement et validation) …

>> Pour aller plus loin : les fonctionnalités qualité dans intra’know

Les processus : Il s’agit ici de mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue centrée sur la connaissance et l’efficacité croissante des processus internes. Les thèmes traités seront : le management des processus, les tableaux de bord et indicateurs, la démarche d’amélioration continue, la responsabilisation, la capitalisation des savoir-faire…

processus

5 – Organisation sa veille
La veille regroupe tout type d’informations sur lesquelles on peut s’appuyer pour augmenter le socle de connaissance interne. Elle est plus dure à structurer car les contenus retenus sont très hétérogènes (sites Internet, études, documents, rapports d’étonnement, etc.). Exemple de type de veille

La veille commerciale: évaluation des pratiques commerciales d’une activité visée
La veille concurrentielle : suivi des concurrents et de leur positionnement
La veille environnementale : suivi de la réglementations sur l’environnement
La veille réglementaire et sociale : surveillance des nouveautés réglementaires
La veille stratégique : surveillance du jeu concurrentiel
La veille technologique : surveillance des technologies et des normes

>> Pour aller plus loin : Structurer sa veille concurrentielle avec intra’know (en cours)

6 – L’équipe intra’know

Nous intervenons principalement auprès de PME/PMI sur les 3 phase d’un éventuel déploiement :

Méthodologie : mise en place de méthodologies de KM
Logiciel : mise en œuvre de solutions collaboratives logicielles
Conseil : accompagnement à la mise en œuvre des méthodes

Nous répondons à vos questions…

Comment améliorer la circulation et la diffusion des informations ? Capitaliser sur vos expériences, votre savoir-faire et de contribuer au développement de l’intelligence collective? Structurer la connaissance interne et dynamiser la veille ? Pérenniser la mise en œuvre de la qualité ? Structurer votre démarche d’amélioration continue ? Piloter vos projets ou les actions de vos équipes ? Optimiser l’efficacité de votre organisation ?

… en outillant votre démarche avec intra’know

– une ergonomie sympa et appropriation simple
– Un outil qui centralise les informations, news d’entreprise, documents clés, veille, …
– Un outil pour planifier les plans d’actions et les tâches
– Une messagerie instantanée (moins de mail), forum de discussion
– Un annuaire enrichi pour mieux connaître les compétences de chacun

http://www.intraknow.com/fonctionnalites/gestion-documentaire-ged/

 

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ISO 9001 version 2015

Les normes ISO sont des guides de bonnes pratiques qui préconisent fortement une harmonisation du fonctionnement des activités. Une certification est un gage de crédibilité et de confiance vis à vis des tiers, des clients, des fournisseurs, des institutions et des salariés.
La norme ISO 9001 version 2015, en lien avec les tensions économiques actuelles, tend à évoluer vers la maîtrise des risques et la gestion des ressources financières.

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DOSSIER – Réussir la mise en œuvre de la veille dans une organisation : une approche historique

La veille s’est développée ces quinze dernières années au sein des entreprises internationales et françaises. Nous allons traiter ici :
– Les réseaux
– L’Internet
– Les outils spécialisés
– Le déploiement

Contexte

L’intérêt pour la veille s’est développé ces quinze dernières années au sein des entreprises internationales et notamment françaises. En effet, la veille permet aux entreprises de mieux connaître leur environnement extérieur, qu’il s’agisse des technologies, des clients, des fournisseurs et des partenaires.

L’intelligence économique a depuis quelques années tendance à intégrer la veille dans un concept global qui rassemble actions de renseignement et actions de désinformation.

En fait, même si  les activités de veille peuvent prendre un tour offensif, elles restent bien distinctes de celles de l’intelligence économique.

Depuis la constitution des réseaux de veille jusqu’à la mise en œuvre des outils spécialisés, en passant par l’arrivée de l’Internet, l’histoire de la pénétration et du développement de la veille au sein des entreprises a connu trois grandes étapes.

L’objectif de l’article est de réaliser une présentation détaillée et illustrée de cette histoire en indiquant comment la veille est passée progressivement, d’un domaine réservé à des spécialistes et peu intégré au fonctionnement opérationnel de l’entreprise à une activité complètement insérée dans les processus et systèmes des sociétés afin d’en tirer des recommandations pratiques pour réussir son implémentation à l’heure actuelle.

La constitution des réseaux de veille

La première étape de l’histoire de la veille a été marquée par la constitution des cellules de veille. Cette période est caractérisée par la volonté de formaliser et d’organiser la veille au sein des entreprises. Les cellules avaient la charge de l’ensemble du cycle de veille. Elles rassemblaient la totalité des veilleurs d’une entreprise sous la coordination d’un responsable de la veille.

Le processus de la veille était découpé en cinq grandes étapes : le ciblage des thèmes de veille, la recherche des informations, la validation, le classement et la mise à disposition.

 

Chacune des étapes et le processus dans son ensemble étaient supervisés par le responsable de la veille.

Chaque thème de veille faisait l’objet d’un dossier qui était ensuite donné en consultation aux collaborateurs concernés au sein de l’entreprise.

Ces dossiers de veille étaient principalement constitués de documents papiers et mis à disposition sous ce format aux personnes intéressées dans l’entreprise.

A titre d’illustration, il est possible de citer le cas de mise en œuvre d’une organisation et d’un système de veille commerciale dans un groupe industriel de taille moyenne.

L’organisation et le système qu’avait mis en place la société permettait de détecter, rassembler, analyser et stocker les informations sur l’évolution des marchés et des besoins-clients de manière à lui assurer de construire une offre en avance sur les demandes explicites des clients et sur celle des concurrents.

De manière opérationnelle, le système de veille commerciale permettait d’assurer la mise à disposition de ces informations aux services concernés durant les différentes phases de vie des produits.

La société avait repéré deux modes de fonctionnement pour son système de veille commerciale :
– Le mode passif qui permet de remonter des informations de l’environnement suivant un cadre défini à priori,
– Le mode actif qui assure la recherche d’informations pour répondre à une ou plusieurs questions.

Il s’agissait dans le cas considéré de faire fonctionner un système de veille passive qui recouvrent les aspects formels (journaux, revues, périodiques…) et les aspects informels (informations en provenance des clients, des salons…).

Dans un premier temps, la société avait défini les familles critiques d’information à recueillir. Dans le cas présent il s’agissait d’informations sur les dix marchés-cibles de la société, comme : la taille, le taux de croissance, les acteurs, la réglementation… et des informations sur les besoins-clients comme : les motifs d’insatisfaction des clients par rapport aux produits, les besoins exprimés et non couverts par des produits de la gamme, les technologies de substitution, les besoins non exprimés…

Les sources et les observateurs responsables avaient été déterminés pour chacune  de ces familles d’information.

Par exemple, les éléments concernant la taille des marchés et leur taux de croissance pouvaient être fournis par les syndicats professionnels, les clients… Dans ce cas, les observateurs étaient la Direction Marketing ou les Responsables Commerciaux de zone.

De même, les renseignements sur les technologies de substitution pouvaient être fournis par les clients, les fournisseurs, les organismes de normalisation ou les administrations. Pour ces informations, les observateurs étaient respectivement la Direction Commerciale, la Direction des Achats ou la Direction Technique, la Direction Générale.

Ensuite, l’entreprise avait fixé le réseau de veille et le mode de communication entre ses membres.

De manière plus précise, le principe adopté pour la définition du réseau de veille était le principe hiérarchique. Au centre se trouve le Coordinateur de la veille commerciale, il appartenait à la Direction Marketing, son rôle était de centraliser, analyser, classer et ranger dans les dossiers adaptés les informations, puis de les mettre à disposition aux services intéressés.

Il pouvait de plus lancer une opération de veille active pour avoir un complément d’information sur un sujet qui lui semblait important.

Quels que soient les secteurs de l’entreprise, les informations remontaient du terrain à la Direction concernée qui les transmettait au Coordinateur de la veille commerciale.

Dans cette configuration, c’est la Direction qui validait l’information provenant du terrain.

Les exemples suivants permettent d’éclairer le mode de fonctionnement du réseau de veille :
– Un commercial de l’équipe commerciale France transmet les informations à son Directeur qui les transmet au Coordinateur de la veille commerciale,
– Un commercial d’une filiale transmet les informations à son Directeur de filiale qui  les fait suivre au Coordinateur de la veille commerciale et au Directeur Export.

En final, cela veut dire que toutes les informations qui provenaient des salons, foires… ainsi que des visites clientèles étaient d’abord traitées par les personnes du « terrain », partagées et validées par leur Direction puis transmises au Coordinateur de la veille commerciale.

Pour cette dernière étape, un document papier avait été défini, il s’agissait du « Support de communication ». C’était une feuille de format A4 qui était découpé en deux parties. La première partie permettait de cadrer les informations transmises à la veille, en termes de marché, sous-marché et familles d’information concernés. Dans la seconde partie, les informations destinées à la veille étaient inscrites sous un format de texte libre.

Par ailleurs, la société avait précisé le fonctionnement de son système de veille pour les informations formelles. Il avait pour objectifs :
– D’identifier l’ensemble des supports formels comme les revues, périodiques et rapports d’étude concernant les activités de la société et ayant fait l’objet de publication,
– D’affecter la lecture attentive de ses documents à des collaborateurs,
– D’organiser le transfert des informations jugées critiques aux personnels concernés et au Coordinateur de la veille commerciale.

De manière pratique, une liste des documents reçus par la société avait été établie et en face de chacun d’entre eux, le nom du responsable de la lecture approfondie avait été indiqué. Il avait pour rôle de réaliser un lecture attentive du document et de le faire suivre avec une fiche de lecture qui en présentait les intérêts aux collaborateurs concernés et  Coordinateur de la veille commerciale.

Au démarrage de la veille commerciale, la société avait défini les actions à réaliser.

Pour ce qui concerne les informations informelles, il s’agissait notamment de définir pour chaque marché les sous-marchés, clients représentatifs, organismes de normalisation, fournisseurs importants…

Dans le cas des informations formelles, il s’agissait d’organiser la mise à disposition des périodiques, revues et autres documents aux responsables de leur lecture détaillée, puis de communiquer autour de l’organisation mise en place.

Plus globalement, il restait  à réaliser, dans cette phase, un certain nombre de tâches destinées à rendre opérationnel le système de veille,  comme la désignation du coordinateur de la veille commerciale au sein de la Direction Marketing, la définition  des modes de classement à adopter pour le stockage des informations provenant du réseau de veille, la détermination du mode de restitution aux différents collaborateurs des informations collectées…

En final, il faut noter que le système a fonctionné comme prévu. Une des raisons principales est l’appui qu’a fourni la Direction Générale à son lancement et son fonctionnement.

La partie du système de veille portant sur le partage des informations informelles a eu un succès notable. Par delà, l’échange des informations, il a créé un automatisme de partage entre les différents membres du réseau de veille.

Le succès de l’autre partie du système de veille a été plus limité, cela était du principalement à la lourdeur de l’échange de documents.

Un autre élément qui a marqué la période est l’utilisation de bases de données interrogeables le plus couramment à distance. Elles nécessitaient l’apprentissage d’un langage de requête que le veilleur devait s’approprier. Les bases pouvant être analysées étaient par exemple les bases de brevets de l’INPI.

Ce qui explique que la dimension scientifique et technique a d’abord primé sur l’aspect concurrentiel et commercial dans les systèmes de veille.

Les veilleurs développaient une expertise dans l’étude, dans l’interrogation des bases de données existantes et dans la constitution de dossiers de veille.

Il est possible, à titre d’exemple, de citer la définition des responsabilités d’un veilleur en charge de la veille technologique dans le centre de recherche et développement de la principale division d’un groupe industriel international.

Les principales attributions de ce collaborateur sont :
– Participer à la définition des thèmes de veille avec la Direction du centre de recherche et développement,
– Identifier les sources d’information et bases de données pertinentes par rapport aux thèmes de veille définis,
– Rechercher et analyser les informations,
– Valider les informations recueillies auprès d’experts internes ou externes,
– Mettre en forme les informations validées suivant le format défini par la Direction du centre de recherche et développement,
– Classer les informations dans les dossiers adaptés,
– Emettre des propositions d’action à partir des informations validées,
– Réaliser une synthèse périodique de ses travaux à la Direction du centre de recherche et développement,
– Répondre de manière formelle aux demandes d’information des chercheurs,
– Rechercher de nouvelles sources d’information,
– Tenir à jour et faire évoluer le plan de classement des dossiers,
– Communiquer à la demande de la Direction sur le programme et les résultats obtenus par la veille,
– Participer de manière active aux travaux transverses entre les différents centre de recherche et développement du groupe.

Le principal avantage de cette approche était la qualité et la pertinence des informations fournies sur les thèmes retenus. Ces dossiers étaient une source fiable d’informations même si la diffusion au plus grand nombre sous format papier posait de nombreux problèmes pratiques.

Le principal inconvénient des systèmes de cette époque était que la recherche des informations, la constitution des dossiers de veille et leur diffusion représentaient un lourd travail, très consommateur de temps, en effet ils restaient très basés sur des supports papiers. Par ailleurs, l’actualité des informations présentes dans ces systèmes n’était pas leur point fort.

Malgré des efforts conséquents, la veille restait, de ce fait, isolée et réservée aux personnes qui en avaient la charge et à quelques collaborateurs particulièrement motivés.

L’arrivée de l’Internet

C’est l’entrée et le déploiement de l’Internet dans les entreprises qui ont fait évolué la veille et constitué la deuxième étape de son histoire.

L’Internet a mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs dans les entreprises une masse de données, informations et connaissances disponibles en différents endroits de la planète.

L’utilisation d’Internet a permis le développement exponentiel des sites web, forums de discussion, listes de diffusion… Sortant de la sphère des professionnels, Internet, par le biais des moteurs de recherche a permis le développement de la recherche d’informations par les non-spécialistes.

Ingénieurs, commerciaux, responsables du marketing… tout le monde et à tous les niveaux de l’entreprise a pu avoir accès à une grande quantité d’informations.

Les interfaces des moteurs de recherche se sont alors adaptées pour proposer des systèmes de recherche simple, a contrario des bases de données nécessitant un langage d’interrogation qui demandait un certain apprentissage.

Suivant un schéma classique, le premier temps fut celui de l’engouement, c’est-à-dire une recherche frénétique d’informations. Les personnes s’inscrivaient à de nombreuses listes de diffusion et se trouvaient confrontées à un raz de marée informationnel.

L’avantage de ce système était qu’il permettait d’avoir accès à un nombre et une variété de sources d’information considérables. Cependant, toutes les sources n’avaient pas le même degré de fiabilité. L’importance de la gestion des sources d’information est ainsi devenu un thème de réflexion au sein des entreprises.

Durant cette période, le célèbre adage « trop d’informations tuent l’information », est devenu une réalité pour beaucoup, de nombreux collaborateurs se sont retrouvées noyées sous une masse d’informations dont ils ne pouvaient distinguer la pertinence.

Dans ces conditions, certains ont mis en place des bases de connaissances spécialisées qui avaient pour objectif de rassembler l’ensemble des informations sur un sujet donné.

A titre d’exemple, il est possible de citer la mise en œuvre d’une base de connaissances pour la veille sur les activités des fournisseurs dans un groupe industriel international.

Cette société avait mis en place, comme l’on fait beaucoup de groupes une coordination achats, c’est à dire qu’elle avait réparti les achats des différentes familles de son portefeuille sur ses principaux sites. Les centres d’achats étaient responsables de l’ensemble de la démarche achats pour une ou plusieurs grandes familles d’achats.

Le schéma ci-après présente une représentation graphique du fonctionnement de la coordination achats.

 

Parmi l’ensemble des activités de la coordination achats, l’une d’elles portait sur la veille des activités des fournisseurs sur les marchés et dans les différents pays.

Pour mettre en commun ces informations, la société utilisait l’échange de documents papier, le téléphone et le fax ainsi que la messagerie et ses pièces jointes.

Dans cette situation, le rassemblement et partage des informations étaient loins d’être optimaux.

C’est pourquoi les acheteurs avaient décidé de mettre en place une base de connaissances dédiée.

La société se servant de Lotus Notes comme logiciel de messagerie, ils avaient donc souhaité utiliser les fonctionnalités d’outil collaboratif du logiciel pour réaliser la mise en œuvre de la base de connaissances dédiée au partage des connaissances et informations sur les fournisseurs.

Les gains réalisés par la mise en place de la base de connaissances s’étaient positionnés, en termes de diminution des délais de recherche d’informations sur les fournisseurs, mais surtout au niveau d’une meilleure connaissance de l’offre disponible sur les différents marchés et pays.

D’autres initiatives du même type ont été lancées à cette période, notamment sur la veille technologique.

En final, ces initiatives ont eu des apports certains. Elles ont notamment permis de stocker et de classer électroniquement une masse d’informations qui se trouvaient éparpillées dans différents endroits et surtout d’intégrer les informations sur les technologies, les clients, les fournisseurs… usuellement qualifiées de grises, c’est à dire non disponibles sur des sources formelles, et ainsi d’apporter une forte valeur ajoutée aux collaborateurs qui en avaient connaissance.

Ce faisant, la veille sortait de son isolement et commençait à s’insérer dans les modes de fonctionnement opérationnels.

Cependant, le développement de ces bases de connaissances a posé rapidement des problèmes d’intégration dans le système d’information des entreprises d’une part et d’autre part des problèmes de maintenance des logiciels développés. Le nombre important de bases développées durant cette période a multiplié ces difficultés.

La mise en œuvre des outils spécialisés

Pour faire face au développement de l’Internet dans les entreprises, le besoin s’est fait sentir de plates-formes permettant un accès canalisé aux différentes sources disponibles et une analyse approfondie de leur production.

Par ailleurs, l’arrivée à maturité du métier de la veille a amené l’apparition des premiers progiciels. Ceux-ci couvrent, le plus souvent, l’ensemble du cycle de veille, de la collecte des informations jusqu’à la diffusion en passant par l’analyse.

Ainsi, les outils de veille disponibles actuellement regroupent les fonctionnalités suivantes :
– Ciblage : identification des sources internes et externes, gratuites et payantes, à surveiller. Les sources Internet qui peuvent être analysées sont les sites web, les forums de discussion, les listes de diffusion, les lettres d’information, le web dit invisible…
– Acquisition : récupération automatisée de l’information présente sur les sources internes comme externes et insertion de cette information dans des bases de données dédiées, paramétrées pour répondre aux besoins de recherche,
– Traitement : indexation, catégorisation et traitement de l’information récupérée précédemment sont les principales activités réalisées à ce niveau, le contenu des technologies d’analyse textuelle utilisées ici est précisé plus bas,
– Diffusion : fourniture aux utilisateurs habilités des informations analysées, retraitées et capitalisées, cette opération peut se faire au travers de dossiers dédiés (monographies) ou sous des formats plus classiques comme des lettres d’information périodiques, des alertes flash…

Il faut indiquer, de manière plus précise, que les fonctionnalités de ciblage supportées par les outils sont en fait réalisées par des opérations humaines, les analyses et évaluations des responsables de veille.

Le schéma ci après présente l’architecture type d’un progiciel de veille.

 

Les technologies d’analyse textuelle permettent de réaliser des traitements à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds documentaires, ils apportent une indéniable valeur ajoutée aux systèmes de veille, de manière plus précise ils permettent de réaliser les opérations suivantes :
– Extraction de concepts : analyse des fonds documentaires grâce à des traitements linguistiques tels que l’analyse syntaxique ou l’analyse sémantique et utilisation de modules spécialisés contenant des lexiques métiers (thésaurus) ou des règles d’extraction afin de permettre automatiquement la reconnaissance de concepts déjà répertoriés ou de découvrir des concepts de plus haut niveau,
– Génération automatique de plans de classement : organisation de façon dynamique et intuitive d’un ensemble non structuré de documents en thèmes et établissement d’une véritable cartographie du fonds documentaire considéré,
– Classification automatique : classement par apprentissage des documents dans un plan de classement préexistant, il est possible à ce niveau de catégoriser des fonds documentaires de natures hétérogènes.

L’exemple suivant présente comment une grande société internationale a réussi à intégrer les activités de veille dans un de ses processus critiques grâce à un positionnement adapté des activités de veille et à la mise en œuvre d’un outil spécialisé.

Cette société est un des dix premiers laboratoires pharmaceutiques au monde. Elle devait lancer en 2004 un nouveau médicament. « Blockbuster » potentiel, ce nouveau produit devait trouver sa place dans un marché concurrentiel très tendu, dominé par cinq laboratoires.

Ces derniers n’hésitent pas à procéder à des actions de dumping de prix, débauchages ou encore à lancer des procès contre leurs concurrents.

Une équipe de trente personnes avait été chargée de projet. Elle rassemblait les fonctions suivantes : Marketing, Commercial, Médical, Réglementaire, Contrôle des prix.
Il faut noter que cette équipe était impactée par un mouvement général de restructuration interne de la société qui provoquait des changements d’affectation et des départs parmi les collaborateurs.
La société avait choisi de doper le processus de lancement de son produit grâce aux renforcements des activités de veille en mettant en œuvre une organisation et un système dédié. En effet, l’équipe opérait déjà des activités de veille notamment sur les différentes actions des concurrents, mais elles n’étaient pas réellement coordonnées et de ce fait perdaient beaucoup en efficacité.
La société avait retenu comme système le progiciel Evolution de la société Digimind. Ce logiciel couvre l’ensemble des étapes du processus de veille : ciblage, collecte manuelle, surveillance automatisée, classement, analyse, diffusion.
La mise en œuvre du système de veille avait pour principaux objectifs opérationnels de :
– Mieux connaître les méthodes commerciales des concurrents
– Anticiper leurs actions de communication pour agir en conséquence
– Réduire les délais de réalisation dans les différentes activités du lancement du nouveau médicament.

Par delà ces objectifs, il s’agissait de coordonner et de motiver les membres de l’équipe pour obtenir leur adhésion et leur contribution dans l’opération de lancement du nouveau médicament.

De manière détaillée, les premières actions avaient consisté en l’automatisation de tous les processus consommateurs de temps et d’argent : un travail ciblé de sourcing Internet a permis de trouver en accès gratuit 40% des informations achetées jusqu’alors.

Ensuite, la mise en œuvre du progiciel Evolution avait permis d’automatiser la surveillance d’environ 400 pages Internet susceptibles d’apporter des informations sur la communication des concurrents, les symposiums organisés ou encore le point de vue de médecins leaders sur les produits.

C’est principalement à ce niveau qu’avaient été utilisées les technologies de l’analyse textuelle. Grâce à ses différentes fonctionnalités, il est ainsi possible d’identifier, au premier niveau, sur l’Internet les informations suivantes :
– Noms de compagnie,
– Organismes (syndicats professionnels, institutions, associations…),
– Noms de produits ou de services et la société qui les produit ou les distribue,
– Noms de personne et leurs fonctions,
– Expressions de lieu (pays, villes, continents…),
– Expressions de date.

Au second niveau, les relations entre les entités peuvent être identifiées comme :
– Les informations financières (chiffre d’affaires, rentabilité, taux de croissance…),
– Les éléments commerciaux (parts de marché, nombre de clients, programmes promotionnels, événements, lancement d’un nouveau produit…),
– Les données techniques (axes de recherche, technologies utilisées, licences, brevets, tests…),
– Les informations boursières (capitalisation, tendances…),
– Les données stratégiques (prise de participation, fusion, acquisition, ouverture de filiales, création de joint-ventures, partenariats…).

Dans le progiciel les alertes générées chaque jour sont automatiquement classées dans des dossiers pertinents grâce à l’agent de catégorisation sémantique intégré. Un rapport généré automatiquement est ensuite envoyé chaque matin par le logiciel aux communautés de destinataires.

La mise en œuvre du progiciel avait été réalisée de manière progressive, sous forme d’une série de démonstrateurs qui avaient chacun pour rôle de faire adhérer les membres influents de l’équipe. Petit à petit, ils avaient été convaincus des apports de l’outil.

Parallèlement, l’organisation d’une veille commerciale à partir du réseau des visiteurs médicaux généralistes et hôpitaux avait été réalisée.

Cette opération fut une phase-clé dans la maturation de l’équipe-produit vis à vis de la veille.

Ainsi, les responsables marketing produit ont réalisé à quel point la remontée de l’information terrain nécessite d’être organisée et soutenue par une application adaptée.

Un module du progiciel Evolution permet ainsi la récupération d’informations envoyées par mail et leur traitement de manière à fournir une lettre de veille quotidienne aux délégués.

Ainsi l’intégration de l’outil dans les modes de fonctionnement  s’était fait de manière transparente et naturelle…tout simplement parce qu’aucun changement de pratiques n’était nécessaire.

Dans un premier temps, un engagement avait été pris auprès des délégués. La Direction avait indiqué ainsi qu’ils pouvaient se désengager à tout moment de la participation aux activités de veille si celles-ci ne leur fournissaient pas un retour sur investissement suffisant.

Une partie des délégués avait contribué à la mise en place du système. Mais l’adhésion générale avait surtout été provoquée par une rumeur sur l’existence de primes offertes par un concurrent à ses délégués contribuant de manière notable à la base de veille concurrentielle de la société et la réaction de la Direction du laboratoire qui avait décidé de mettre en place des incitations équivalentes.

Même si après quelques semaines la remontée des informations avait retrouvé un niveau plus faible, le nombre d’informations terrain avait été multiplié par quatre, après seulement deux semaines de fonctionnement du progiciel.

Il faut noter que cette dynamique du réseau des visiteurs médicaux avait surpris favorablement les responsables commerciaux nationaux qui étaient les premiers sceptiques sur la possibilité de créer des synergies entre délégués. En fait, cette implémentation avait été une réussite car certains délégués avaient pu réutiliser des informations fournies par leurs collègues dans leur argumentaire propre avec les médecins qu’ils visitaient.

De plus, pour la première fois depuis la création de l’équipe en 2001, les données du terrain étaient rassemblées dans une base et pouvaient être aisément partagées.

En mois de deux mois, le progiciel Evolution a été intégré aussi bien dans l’équipe projet que sur le terrain auprès des visiteurs médicaux.

L’étape suivante était d’utiliser au mieux les informations recueillies pour préparer le lancement du nouveau médicament.

De plus, le Directeur de projet souhaitait dynamiser l’équipe afin qu’elle réalise bien la difficulté du challenge à relever pour réussir le lancement du nouveau médicament.

Pour remplir ce double objectif, une opération de « Wargame » avait été organisée.

Il s’agissait, dans un premier temps, de simuler les stratégies commerciales et de communication des concurrents directs et dans un second temps de définir les décisions d’actions qui seraient inscrites au plan opérationnel de l’entreprise puis éventuellement au plan stratégique.

Dans le cadre d’un projet de veille, ce genre d’exercice est intéressant car il peut mettre particulièrement en évidence les manques et les faiblesses opérationnelles.

Durant la première phase de celui-ci, les séances d’analyse avaient permis, grâce à l’utilisation d’un module du logiciel Evolution, de réaliser une cartographie des informations recueillies. Rapidement des échanges contradictoires avaient été réalisés au sein de l’équipe. Ils avaient permis d’identifier la logique de communication d’un des principaux concurrents.

Dans la seconde phase du « Wargame », deux opérations d’attaque sur le registre de la  communication avaient été définies et validées.

Il faut noter que dans ce cas et les autres similaires, pour peu que l’on ait pu motiver et impliquer les collaborateurs, la veille peut s’insérer dans les processus stratégiques et opérationnels des entreprises en leur fournissant un haut niveau de valeur ajoutée. La mise en œuvre des « Wargames », avec leurs apports à la réflexion et aux décisions offensives de gestion est notamment là pour en témoigner.

Réussir la mise en oeuvre et le déploiement de la veille

Dans un contexte où le besoin des activités de veille  devenait de plus en plus important, du fait notamment de l’accélération globale des évolutions technologiques, du développement de la concurrence, des restructurations qui en résultent et plus généralement de la globalisation, la veille s’est insérée progressivement dans les modes de fonctionnement des entreprises jusqu’à en devenir un élément naturel. Cette évolution a en grande partie était conditionné par les changements  technologiques

Un autre point qui ressort aussi de cette historique est que la veille est une activité d’hommes d’entreprise, de ce fait elle est toujours restée indépendante du renseignement et de la désinformation, même si parfois elle s’en est approchée.

La réussite de la mise en oeuvre d’activités de veille supporté par des outils spécialisés repose sur des principes et s’appuie sur une démarche.

Les principes à retenir sont :
– Etablir un ciblage concret et précis des thèmes de veille qui permettent d’obtenir rapidement des résultats tangibles,
– Créer un dynamique à caractère opérationnel autour du système de veille qui permettent la prise en compte rapide des nouveaux sujets de veille,
– Ne pas négliger les incitations à l’utilisation du système de veille,
– Adapter le système à l’organisation existante de la veille,
– Rester simple dans la mise en œuvre des outils et ne pas survaloriser les technologies d’analyse textuelle,
– Identifier, suivre et partager les apports de valeur de la veille pour l’ensemble des parties prenantes.

Dés que l’entreprise atteint une certaine taille, l’implémentation de la veille ne suit pas en règle générale une démarche classique : cadrage, paramétrage puis mise en place d’un pilote, réalisation du retour d’expérience, déploiement global.

En effet les situations locales sont très différentes, la maturité et la disponibilité des veilleurs pour implémenter un système sont donc très variables.

Définir une démarche valable dans tous les contextes est délicat, cependant l’approche proposée ci-après, qui met l’accent sur l’implication des collaborateurs, peut être considérée comme un dénominateur commun à toutes celles qui sont possibles.

Le schéma ci-après présente une vue d’ensemble de la démarche proposée.

 

Chacune des activités est présentée ci-après de manière plus précise.

Par delà l’élaboration et la mise en place de l’organisation du projet, l’activité de fixation des objectifs doit permettre de définir des buts concrets à atteindre, il peut s’agir, par exemple, de réduire de trente pour cent le délai de mise sur le marché d’un produit en utilisant les résultats de la veille. En fait, il faut fixer des objectifs opérationnels et chiffrés dont l’atteinte fournira un apport de valeur certain pour la société.

Avec la construction du plan de travail, il s’agit de traduire les objectifs opérationnels en activités à réaliser, qu’il s’agisse d’activités d’organisation, de veille, de mise en œuvre du progiciel, de conduite du changement, de formation… de les mettre en forme et de les positionner dans un plan d’ensemble.

L’obtention de la participation est une activité critique pour la réussite du projet, elle a pour objectif d’organiser l’adhésion des collaborateurs au projet. De manière opérationnelle il s’agit de réaliser des actions comme :
– L’insertion du projet dans les contextes professionnels et sociaux des collaborateurs,
– L’évaluation et l’organisation de l’adaptation nécessaire des comportements, rôles, métiers… des collaborateurs pour intégrer le projet dans la société,
– L’identification des incitations à mettre en œuvre pour assurer une bonne participation des collaborateurs dans les nouveaux modes de fonctionnement.

La mise en œuvre opérationnelle des actions de veille consiste à déployer le plan défini précédemment en privilégiant les actions pratiques fournissant un apport immédiat aux collaborateurs impliqués dans le projet.

A ce niveau, la mise en œuvre des actions de support est critique. Il s’agit, par exemple, de :
– La communication et éventuellement la formation des collaborateurs concernés par le projet,
– L’implémentation des mesures adaptées pour la modification des comportements, rôles, métiers…
– La mise en place des mesures incitatives.

En parallèle de cette activité se déroule l’intégration du progiciel de veille, il vient en support aux actions opérationnelles de veille pour faire adhérer les collaborateurs à l’opération.

Dans cette activité doivent être traités tous les travaux qui vont permettre la bonne intégration informatique du progiciel de veille dans l’environnement de la société.

L’organisation de la pérennisation a pour rôle de permettre aux travaux réalisés précédemment de perdurer. De manière pratique, les principales opérations conduites sont :
– Réalisation d’un retour d’expérience sur travaux réalisés,
– Identification des bonnes pratiques sur les différents types d’actions conduites durant le projet,
– Transformation des bonnes pratiques en principes d’action pour le maintien en conditions opérationnelles des modes de fonctionnement et du système implémentés.

Un accompagnement continu est réalisé tout au long de ses travaux, de manière plus précise, il doit permettre de suivre le déploiement du projet, d’organiser et de réaliser les corrections en cas de constatation de dérives.

Avec cette dernière approche, toutes les dimensions du projet sont prises en compte : humaines, organisationnelles et techniques. Les entreprises peuvent envisager sereinement la mise en œuvre d’un système de veille avec un apport de valeur certain.

 

Pour aller plus loin avec un outil : http://www.intraknow.com/?portfolio=intrashare