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DOSSIER – Knowledge management … de projet

Quelques soit l’ouvrage à réaliser, de nombreux documents, savoirs et savoir-faire sont mobilisés au cours d’un projet. Pour satisfaire aux contraintes en terme de qualité, de coût et de délai, et mener le projet au succès, il est devenu nécessaire de gérer la documentation et de faciliter le partage d’informations entre les différents acteurs du projet.

Malheureusement, ces actions ne sont pas toujours suffisantes. En effet, malgré les efforts entrepris pour faciliter le travail collaboratif, un certain nombre de projets se soldent par un échec. L’ « autopsie » de ces projets révèlent très souvent les mêmes causes d’échec : répétitions d’erreurs, mauvaises prises de décisions, inexistence de retour d’expérience, etc.

Heureusement, pour éviter ces problèmes récurrents et augmenter le taux de succès des projets tout en améliorant leur productivité, il existe une solution : le knowledge management.

L’objectif de cet article est de sensibiliser les lecteurs à la problématique primordiale de gestion des connaissances projet grâce au knowledge management.

Le knowledge management au service de la gestion de projet

Depuis maintenant plusieurs années, la gestion de projet est une réalité dans les organisations, aussi bien pour les projets au cœur des processus métiers que pour les activités de support. Le déroulement d’un projet s’accompagne de la production de différents documents. Il peut s’agir de documents de travail, de documents intermédiaires ou même de livrables.

En sus de cette production de documentation parfois très abondante, de nombreux savoirs et savoir-faire sont utilisés, échangés et combinés aux processus de gestion de projet pour la bonne marche de cet ouvrage collectif. Ces échanges et ce partage d’expériences qui interviennent tout au long du projet sont nécessaires pour pouvoir avancer dans les meilleures conditions et satisfaire aux diverses contraintes en termes de délais, de livrables et de budget.

Le knowledge management, qui est un mode de gestion systématique des savoirs et des savoir-faire, peut jouer un rôle déterminant dans le cadre de la gestion de projet. En effet, son but est de conserver, de transmettre et de développer les connaissances afin :

– d’améliorer la gestion des compétences,
– de faciliter l’activité des individus en terme de prise de décision,
– d’augmenter la productivité,
– de favoriser l’innovation et la créativité.

Le knowledge management est un véritable processus de valorisation du savoir impliquant tous les acteurs du projet (figure 1). Ce processus se décompose en différentes étapes de création, d’enrichissement, de validation, de capitalisation et de diffusion de la connaissance : tout ce dont une gestion de projet efficace a besoin.

Du réel besoin de gérer les connaissances projet

Plus précisément, ces besoins en terme de gestion des connaissances évoluent lors du déroulement du projet, depuis la phase de démarrage jusqu’à la clôture.

Au démarrage du projet, l’équipe doit acquérir un grand nombre de savoirs et de savoir-faire pour couvrir très rapidement le champ des compétences nécessaires à la bonne réalisation de l’ouvrage. Cette phase d’apprentissage peut considérablement être réduite si des expériences similaires ont été capitalisées et mises à disposition de l’équipe projet.

La phase de démarrage doit également se concentrer sur la mise en place d’un environnement propice à la capitalisation et l’échange d’information autour du projet. La mise en place de cet environnement est critique dans la mesure où elle va fortement conditionner les échanges d’information tout au long du déroulement du projet. Ces échanges tiennent une place centrale lors des différents processus de prises de décision qui jalonnent un projet.

Cependant, l’activité de capitalisation et d’échange d’information qui intervient au cours du projet doit être aussi simple qu’ergonomique. Cette activité ne doit en aucun cas venir perturber les tâches liées au projet même. Au contraire, elle doit les faciliter. Et c’est là un point essentiel et le défi majeur que doit relever le knowledge management.

De l’importance des expériences passées

Au-delà de ces besoins que nous pouvons qualifier d’opérationnels, le knowledge management permet de valoriser des connaissances au combien importantes dans le cadre de la gestion de projet : les acquis antérieurs.

Combien de projets répètent les erreurs déjà commises par le passé et se terminent par un échec ? Combien de tâches sont maintes fois répétées au travers des différents projets ? Combien de décisions sont prises sans connaissance des décisions passées relatives à des problématiques similaires ?

Mauvaises décisions, échecs, tâches redondantes, erreurs, autant de désagréments qui peuvent être évités par la capitalisation et la mobilisation des expériences passées.

Le knowledge management de projet se caractérise par un processus de transformation des connaissances acquises par l’expérience en règles et méthodologies génériques pouvant être réutilisées pour améliorer l’efficacité.

Mais bien plus que l’efficacité, le knowledge management de projet tente d’instaurer l’efficience, c’est-à-dire la réalisation des tâches en mobilisant le minimum de moyens grâce au partage et à la valorisation des  meilleures pratiques issues des expériences passées, qu’elles se soient terminées sur un succès ou bien sur un échec.

Briques fonctionnelles du KM de projet

Gérer au mieux la connaissance autour des projets et répondre aux besoins que nous venons de décrire nécessite la mise en place de différentes briques fonctionnelles (figure 2).

Tout d’abord l’indispensable référentiel projet. Celui-ci référence les modèles, les techniques et les logiciels à utiliser pour la gestion et la réalisation du projet. Résolument évolutif, le référentiel projet est fortement lié aux mécanismes de capitalisation des connaissances et de formalisation des meilleures pratiques.

L’espace de partage de documents et d’informations est un des éléments clés du KM de projet. Il permet non seulement aux personnes impliquées de partager des informations utiles à la bonne marche du projet mais il offre également la possibilité à plusieurs individus d’intervenir en même temps sur les documents grâce à des fonctionnalités d’édition partagée, de gestion des versions et de partage de fichiers.

L’espace de communication et de coordination constitue la brique qui gère la « socialisation » du projet, c’est-à-dire les échanges et les interactions sociales qui assurent la coopération entre les différents intervenants. Communication et coordination sont deux facteurs essentiels à la réussite d’un projet.

Enfin, la base de connaissances des meilleures pratiques qui permet la capitalisation, la diffusion et le partage des expériences projets passées. Cette base de connaissances est liée à l’ensemble des autres briques de la plateforme de knowledge management de projet pour constituer un ensemble vivant qui s’améliore et évolue au fur et à mesure des expériences acquises.

Des outils et des hommes

La problématique essentielle de ce type de collaboration réside dans le besoin, à un moment donné, d’organiser la circulation d’information entre plusieurs personnes. Ainsi, le knowledge management de projet nécessite de la part des outils à mettre en place des fonctionnalités simples.

La mise en œuvre informatique la plus répandue du knowledge management dans le cadre de la gestion de projet se fait au travers d’une plate-forme de travail collaboratif spécifiquement dédiée à la gestion de projet. Il s’agit d’un système qui permet à plusieurs utilisateurs de prendre en charge différentes tâches, autour d’un objectif commun, dans un environnement partagé.

Mais ce n’est pas l’infrastructure sur laquelle repose le système qui constitue l’élément le plus important. En effet, ce n’est certainement pas l’outil qui va décider de la réussite d’un projet, mais bien son usage et, par voie de conséquence, l’adhésion des différents acteurs à l’environnement dédié à la gestion des connaissances projet.

Qu’il s’agisse du projet même ou de la gestion des connaissances autour de celui-ci, ce sont les individus qui sont au centre de la création de valeur. Et ce sont eux, et eux seuls, qui, au travers de leurs compétences, leurs savoirs et leurs savoir-faire, détiennent les clés du succès d’un projet.

Des bénéfices indéniables

Grâce à une meilleure gestion du travail collaboratif, une capitalisation et une mobilisation systématique des expériences passées, un partage et une valorisation des meilleures pratiques, le knowledge management représente un véritable soutient pour les entreprises qui se sont lancées dans une politique de management par projets.

Au final, le knowledge management permet d’augmenter le taux de succès, tout en maintenant une réactivité et une efficacité élevée dans le cadre de la gestion de projet.

« Le knowledge management de projet, ce n’est pas obligatoire, c’est juste indispensable. »

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DOSSIER – Mettre en œuvre des communautés de pratiques (KM)

Il existe de nombreuses manières d’approcher le management des connaissances ou knowledge management (KM) qu’il s’agisse de gestion du capital immatériel,de modélisation du système de connaissances, de gestion de la mémoire d’entreprise, de management des compétences… Une des approche opérationnelle et efficience reste la communauté de pratiques.

Présentation des communautés de pratique

Management des connaissances
 
Toutes ces approches ont eu et ont leur intérêt, mais avec le développement des besoins des entreprises dans ce domaine, les sociétés ont plus mis l’accent sur l’opérationnalité et la valeur ajoutée de l’approche plus que sur sa rigueur conceptuelle.
 
L’analyse des projets de mise en œuvre du management des connaissances, que l’on évoque la mise  en place un système automatisé de conduite des hauts-fourneaux, de couplage d’une planification fine des projets de développement des produits avec une gestion des savoir-faire de conception, de fixation et de mise à disposition des éléments réutilisables des opérations d’implémentation d’un atelier de peinture amène à distinguer deux approches de la gestion des connaissances, l’approche de modélisation et l’approche de collaboration.

L’approche de modélisation se rapporte au processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche de recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances de collaborateurs. Il peut s’agir d’experts au sens strict du mot, mais des professionnels disposant de savoir-faire non codifiés et pourtant critiques pour l’organisation peuvent aussi être sollicités, comme des techniciens de maintenance, des conducteurs de ligne de production…

Les savoir-faire et connaissances étant techniques et complexes, il n’est pas possible de les formaliser en utilisant seulement les mots usuels. Des techniques de modélisation et des modèles, même s’ils peuvent paraître abscons, sont nécessaires. Ces travaux de modélisation et de mise en forme se concrétise dans des livres de connaissances ou des référentiels métiers. Dans le choix d’une méthode de modélisation, un compromis est à réaliser entre la richesse portée par les modèles et le niveau d’investissement intellectuel nécessaire pour y accéder, ce qui rend cette approche particulièrement délicate à implémenter.

L’approche de collaboration se rapporte au processus de partage des connaissances tacites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche d’identifier au sein de l’organisation les communautés de pratique et de définir le mode de satisfaction de leurs besoins d’échange et de partage.

Communautés de pratique
Les communautés de pratique sont l’aboutissement d’un mouvement international qui a débuté au milieu des années 90, porté par les entreprises, les consultants et les universitaires, il visait à réaliser des projets, comme à définir des modèles, pour rendre accessible et développer l’utilisation, comme le partage, des savoir-faire des collaborateurs dans les organisations.

Une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui met en commun des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt (expertise, compétences, processus…) qui est l’objet de leur engagement mutuel. Elle est différente :
–  d’un service ou d’un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management,
–  d’une équipe de projet car elle fonctionne autour d’intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet,
–  d’un réseau, car elle n’est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles mais se positionne sur un autre registre, la fédération de professionnels autour d’un ou plusieurs sujets qui les préoccupent.

Une communauté de pratique a besoin, pour fonctionner, de ressources internes et de d’un support externe. Pour ce qui concerne les ressources internes, la communauté de pratique doit disposer d’un facilitateur, d’un gestionnaire de la documentation, d’experts thématiques et bien entendu de membres. Le support externe doit principalement être fourni par un coordinateur global qui va s’attacher à bien insérer la communauté dans l’organisation et assurer la cohérence entre les différentes communautés de pratique existantes.

Par ailleurs, il ne faut pas concevoir linéairement la vie d’une communauté de pratique. Sa vie traverse plusieurs stades : préparation, constitution, maturité, activité. Dans certaines de ces phases il peut y avoir différents niveaux de participation. De plus la pérennité d’une communauté de pratique n’est pas garantie et elle peut être amené à ce disperser lorsque l’essentiel des échanges à réaliser entre ses membres a été fait. Si une telle situation arrive, l’important est de capitaliser les travaux réalisés.

Il peut exister des communautés de pratique, formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou multi-fonctionnelles, nationales ou internationales, internes à l’entreprise ou incluant fournisseurs, clients et partenaires …

L’avancée de la mise en œuvre des communautés de pratique aux Etats-Unis
De nombreuses sociétés américaines ont mis en œuvre de communautés de pratique aux Etats-Unis et communiquent sur leurs réalisations, il s’agit principalement des compagnies suivantes :
–  Accenture,
–  American Management Systems,
–  Apple Computers,
–  AT&T,
–  Best Buy Company,
–  BP Amoco,
–  Buckman Laboratories,
–  Chevron,
–  Colgate – Palmolive,
–  Daimler Chrysler,
–  Dow Corning,
–  Ford Motor,
–  General Electric,
–  Hallmark Cards,
–  HP – Compaq,
–  IBM Global Services,
–  IBM – Lotus,
–  Johnson Controls,
–  Johnson & Johnson,
–  Lockheed Martin,
–  Mitre,
–  Motorola,
–  National Semiconductor,
–  Procter & Gamble,
–  Raytheon,
–  Schlumberger,
–  Shell,
–  Texas Instruments,
–  The World Bank,
–  Xerox Corporation.

Le premier enseignement que l’on peut tirer de cette situation est le nombre important de sociétés et de groupes de grande taille ayant implémenté des communautés de pratique.

Les autres enseignements peuvent être rassemblés dans des principes et une démarche de mise en œuvre des communautés de pratique.

Les principes majeurs de la mise en place des communautés de pratique sont :
–  agir en douceur et garder les choses simples,
–  construire pour garantir une évolution aisée et commune,
–  identifier, suivre et partager les apports de valeur pour l’ensemble des parties prenantes,
–  développer sans cesse le relationnel, en interne et en externe, autour d’un groupe de base fédéré par un coordinateur disposant des ressources nécessaires,
–  assurer un support technologique ad hoc en évitant de se focaliser sur celui-ci.

Ces principes se concrétisent dans une démarche d’implémentation qui se décompose suivant les axes ci-après :
–  sponsorship pour garantir que la Direction Générale, comme le midle management, soutiennent bien l’opération et valident son pilotage,
–  gestion de projet pour s’assurer que l’opération se déroule dans les meilleures conditions pour la société en intégrant préparation, mise en œuvre de communautés pilotes, réalisation de retours d’expérience, déploiement ainsi que consolidation des travaux et pour finir positionnement de la société dans une perspective d’organisation apprenante,
–  support en termes organisationnels et de formation pour soutenir leur déploiement progressif des communautés de pratique.

En final, la principale raison pour laquelle les entreprises américaines ont adopté et mis en œuvre avec succès les communautés de pratique est la prise de conscience que la perpétuelle reconfiguration des activités, organisation, processus, ressources humaines… rendue nécessaire pour répondre aux demandes des clients et à la pression concurrentielle n’est pas possible sans la connaissance de ses savoir-faire et la capacité à les mobiliser, les partager et les faire évoluer rapidement.

Cette raison ne concerne pas seulement les entreprises nord-américaines, elle s’insère complètement dans le contexte des sociétés européennes et particulièrement françaises.
Déploiement des communautés de pratique en France
Quelques sociétés françaises, principalement de groupes déployés internationalement, ont mis ou mettent en œuvre des communautés de pratique :
–  Arcelor,
–  Bouygues Telecom,
–  Bureau Veritas
–  CGEY,
–  EDF-GDF,
–  Eurocontrol,
–  Gemplus,
–  La poste,
–  Motul,
–  Renault,
–  Rhodia,
–  Sanofi – Synthelabo,
–  Schneider Electric,
–  ST Microelectronics,
–  Total,
–  Valeo.

Chacune a procédé à sa manière et dans son contexte.
Plutôt que de réaliser une approche théorique de la question, le tableau suivant présente les apports qu’a distingué cet opérateur de téléphonie mobile après avoir mis en œuvre des communautés de pratique pilotes dans le domaine de la maintenance, de la veille, des projets innovants et des centres d’appels.

Les apports retenus sont classés dans le tableau suivant à partir de deux dimensions, le niveau d’apport et le type de l’apport.

Le niveau de l’apport permet d’identifier à qui la communauté de pratique va être principalement profitable, les membres, la communauté en elle même ou la société.

Le type de l’apport sert à préciser s’il est possible ou non de définir un mode de mesure adapté pour l’apport identifié. Les apports mesurables sont utilisés le plus souvent dans le calcul du retour sur investissement. Les apports non mesurables, quand à eux, se positionnent plus dans une perspective de politique d’entreprise.

A titre d’exemple, certains points du tableau sont précisés ci-après.

L’augmentation des compétences des membres d’une communauté de pratique est facilement mesurable par la polyvalence et donc la productivité qu’elle va apporter.

La valorisation du patrimoine de connaissances de l’entreprise réalisé à travers une communauté de pratique est moins facilement mesurable, cependant l‘ensemble des professionnels travaillant de manière internationale sur des sujets nécessitant un bon niveau de technicité comme la finance, pourront néanmoins confirmer son apport à la société.

Présentation de cas

Cas Téléphonie mobile
A – Contexte
Avec plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % de la population française, cet opérateur de téléphonie s’affirme comme un acteur dynamique et innovant sur son marché en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, il  est confronté aux problèmes de gestion optimale des connaissances. Fin 2000, l’opérateur a entamé une réflexion pour mutualiser ses savoirs. Dans le cas présenté ci-après, il s’agissait de répondre aux besoins de mutualiser les savoir-faire des techniciens de maintenance.

B – Actions réalisées
Plusieurs projets pilotes ont été réalisées. Un d’entre eux a été réalisé au niveau d’une direction régionale. Il s’agissait de dynamiser et d’outiller la communauté des techniciens de maintenance. D’un point de vue technique, le principe était le suivant : à partir de son ordinateur portable, le technicien se connecte à la base de connaissances. Il accède à des fiches techniques et aux recommandations faites par ses collègues pour la maintenance des équipements sur site. Si la fiche n’est pas pertinente à 100 %, il peut l’enrichir et ainsi mettre son expertise au service des autres techniciens.

Il s’agit de constituer et de faire évoluer un référentiel technique pour l’ensemble des opérations de maintenance sur les équipements de télécommunication des sites.

C – Gains réalisés
La satisfaction est grande parmi les utilisateurs. Le technicien peut maintenant obtenir les connaissances nécessaires pour une prise de décision mieux avisée, et ce, en un temps record. Avant l’existence du système, trop de temps était perdu à chercher la personne qui puisse donner les bonnes informations. A présent, il suffit de consulter le logiciel. Le technicien peut ainsi résoudre les problèmes de réseau plus facilement et rapidement. Cela se traduit par une amélioration générale de la qualité du service client.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Les techniciens ont participé de manière volontaire à l’initiative et cela d’autant plus que leurs contributions individuelles étaient susceptibles d’être reconnues et valorisées au niveau de la région.

Le management de proximité et le management régional ont profondément soutenu l’initiative et ont participé aux différents événements qui ont été réalisés pour mettre en valeur les techniciens les plus contributifs.

Le changement de direction générale a stoppé l’initiative KM dans l’ensemble de la société.
 
Cas Services et technologies pour le pétrole et le gaz
A – Contexte
Cette société est spécialisée dans les services et technologies du pétrole et du gaz, elle est présente dans plus de 100 pays, avec plus de 84 000 collaborateurs.

Au milieu des années 90 deux problématiques étaient apparues, d’une part la capitalisation des travaux de R&D et d’autre part l’amélioration du support aux ingénieurs opérant sur le terrain.

B – Actions réalisées
De manière opérationnelle, la société a mis en place principalement deux types de communautés de pratique.

Les communautés Eureka sont des communautés de pratique technologiques mises en œuvre afin de permettre aux techniciens et ingénieurs, la communauté technique, de partager idées, éléments de connaissance ou de savoir-faire. De manière pratique, ces 25 communautés et 145 sous-communautés regroupent 3 500 experts dont 1 500 sont dans des activités opérationnelles et 2 000 dans les fonctions de R&D.

Les communautés InTouch sont des communautés de pratique opérationnelles déployées afin d’organiser principalement le support aux techniciens et ingénieurs présents sur le terrain et rencontrant couramment des difficultés d’ordre technique.  Elles ont remplacé le circuit précédent qui faisait passer le traitement des questions et problèmes techniques par l’ensemble de la hiérarchie géographique comme fonctionnelle et aboutissait à des délais de réponse moyen dépassant plusieurs mois.

Le schéma ci-après présente le positionnement respectif des communautés Eureka et InTouch.

C – Gains réalisées
Depuis le démarrage de leur mise en œuvre, en 1998,  les communautés de pratique Eureka et InTouch se sont développées pour et regrouper, à la fin de 2002, presque 13 500 membres.

Les gains obtenus par la société avec cette démarche sont considérables, qu’il s’agisse de gains identifiés dans les activités opérationnelles ou de gains liés aux innovations technologiques ou de process. Le chiffre des gains annuels retenu par la société grâce à la mise en œuvre des communautés InTouch est de l50 millions de dollars pour un investissement évalué à 28 millions de dollars. Il est clair que l’identification de ces gains a été un moteur important dans la poursuite et le déploiement des communautés au sein de la société.

D – Evolution des comportements et des modes de management
La reconnaissance et la valorisation du partage par des connaissances par la direction a permis le développement des communautés Eureka. Pour ce qui concerne InTouch, le problème ne s’est pas posé car cette communauté s’est inséré complètement dans les modes de fonctionnement opérationnel.

Dans cette opération de mise en œuvre des communautés de pratique, le société a rencontré de nombreuses difficultés. Des solutions ont été trouvées à chaque fois. Le point qu’il faut retenir avant tout, c’est le soutien indéfectible de la direction tout au long du déploiement des communautés de pratique. Le président avait ainsi positionné le management des connaissances comme une des priorités stratégiques dès 1998 et de plus, il  a su arbitrer en faveur des communautés de pratique chaque fois que cela était nécessaire.

Cas Vérification et certification des équipements
A – Contexte
Cette société est spécialisée dans le contrôle, la vérification et la certification des équipements, présente dans 140 pays au travers ses 16 000 collaborateurs. Cette société avait lancé, courant 2000, une initiative de management de management des connaissances dont les objectifs étaient de :
– renforcer la capitalisation et la transmission du savoir et des compétences,
– partager le savoir-faire de l’entreprise,
– promouvoir la diffusion de l’information et des connaissances,
– fédérer et renforcer le lien à l’entreprise des collaborateurs,
– soutenir l’approche commerciale,
– favoriser l’innovation et renforcer la qualité des services.

B – Actions réalisées
Pour répondre à ces objectifs, la société a mis en place un ensemble de communautés de pratique qu’elle a appelé tribus.

Les tribus sont des ensembles de collaborateurs partageant un même pôle d’intérêt dans un domaine de compétence ayant pour but de rendre aux clients un meilleur service, fournir une meilleure offre ou assurer une meilleure réalisation de la mission confiée. En plus des membres de base, un sponsor, un animateur, un responsable du comité d’édition sont associés à chaque tribu.

Il existe actuellement plus de 80 tribus, 30 sont des tribus internationales et 50 des tribus locales. Il existe des tribus sur différents domaines fonctionnels comme les achats, le contrôle de gestion, transversaux comme l’aéronautique ou le BTP ou même des tribus dédiés à des clients grands comptes. Leur nombre de membres  varie entre quelques dizaines et plusieurs centaines.

Cette société attache une place importante à l’outil qui supporte les communautés. Il s’agit d’un Intranet KM qui contient des fonctionnalités collaboratives et documentaires, intègre une gestion des CV et permet le conservation des bonnes pratiques.

Il faut noter que le déploiement du projet de management des connaissances puis la mise en œuvre des tribus s’est fait dans une société qui avait depuis plusieurs années développée l’utilisation de Lotus Notes et qui était donc déjà familière des modes de travail collaboratif.

C – Gains réalisées
Les gains réalisés n’ont à ce jour pas été chiffrés. Qualitativement il est possible de dire qu’il relève du registre de la maîtrise de la globalisation.

Par delà les activités de communication et de conduite du changement déployées pour vaincre la résistance au changement, la société a été amené à traiter la question de l’internationalisation des communautés de pratique. En effet, même si l’anglais est la langue de la société, il est apparu que la capacité à s’exprimer de manière complète avec cette langue variait suivant les pays. C’est pourquoi l’option a été prise de privilégier les communautés de pratique nationale, partageant la même langue,  et d’intégrer des membres choisis des communautés nationales dans des communautés internationales échangeant en anglais.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Dans ce cas, le management était convaincu des apports de la démarche et les opérationnels à travers leurs précédentes expériences de mise en œuvre du groupware avaient déjà pu se familiariser avec le travail collaboratif. Un premier pas avait déjà été franchi.
 
Cas Services postaux et financiers
A – Contexte
Il s’agit ici de la structure départementale d’un groupe de services postaux et financiers. Dans ce département, un Moniteur des Ventes est chargé de dynamiser la vente des différents produits financiers par les chargés de compte. Il passe d’une agence à une autre, prodiguant aux chargés de comptes ses conseils pour cibler les clients, les approcher, comprendre leurs besoins, leur proposer un des produits financiers de l’entreprise… et au final réussir la signature d’un contrat. La direction lui a défini ainsi qu’aux chargés de comptes des objectifs ambitieux . Ils ont des difficultés à les réaliser.

B – Actions réalisées
Pour les atteindre, plutôt que de faire répéter au Moniteur des Ventes plusieurs fois par semaine la même chose à des publics différents, un partage des savoir-faire commerciaux entre les chargés de comptes a été mis en place. A partir du recueil des bonnes pratiques, une mise en forme d’histoires pédagogiques a été réalisée, il s’agissait de faire comprendre aux uns et aux autres, par catégorie de produits financiers, les clés d’une vente réussie. Ces histoires pédagogiques sont mises à disposition sur un site Internet. Ce site permet aussi aux chargés de comptes de réagir par rapport aux histoires pédagogiques et de présenter leur propre analyse quand cela leur semble nécessaire.

Il s’agit d’une communauté de pratique des chargés de compte.

C – Gains réalisées
Le développement de la performance commerciale des chargés de comptes sur le département a été telle que la direction a fourni à des ressources supplémentaires, notamment au niveau informatique et  ainsi le site Internet a déplacé sur un outil professionnel de collaboration et d’échange.

Le principal obstacle dans la mise en œuvre de la communauté de pratique a été rencontré au début de l’opération quand il s’est agit de déterminer sous quelle forme allait être capitalisée la connaissance des commerciaux. En effet, les commerciaux ne sont pas des techniciens de maintenance à qui il suffit de présenter l’analyse des défaillances d’un équipement et des modes de résolution adoptés pour transmettre l’essentiel du savoir-faire de maintenance. Pour eux, il faut une présentation plus attractive afin qu’il s’intéresse au savoir-faire que l’on veut leur transmettre. C’est pourquoi l’approche retenue pour la mise en forme des savoir-faire a été celle des récits pédagogiques. Le succès rencontré par la communauté de pratique auprès des chargés de comptes a montré que le choix était le bon.

D – Evolution des comportements et des modes de management
Dans ce cas, le développement de leur performance a montré de manière opérationnelle, aux différents commerciaux, l’intérêt qu’ils avaient à partager leurs pratiques de ventes.

Il faut noter l’attitude bienveillante du management départemental.

Conclusions

Les exemples précédents montrent que la mise en œuvre des communautés de pratique dans les sociétés nécessite le plus souvent :
– une première expérience dans la mise en œuvre des modes de fonctionnement et outils collaboratifs (ingénierie simultané, groupware, Intranet…),
– un ou plusieurs collaborateurs ayant bien compris l’apport potentiel des communautés de pratique à son organisation et particulièrement  motivés par leur mise en place,
– la définition d’une démarche adaptée au contexte de la société,
– le choix d’un mode et d’une mise en forme adaptés pour les échanges et le partage des connaissances,
– l’identification le plus tôt possible des apports de valeur ajoutée,
– une adaptation des systèmes de reconnaissance et de valorisation des activités des collaborateurs,
– un appui indéfectible de la direction aux opérations d’implémentation.

Cela existant, cette opération peut néanmoins rencontrer des difficultés comme le scepticisme, la résistance au changement, le déphasage avec les valeurs pratiquées…

Pour les lever, il s’agit le plus souvent de développer la communication, l’animation, la persuasion… être proche des collaborateurs et leur montrer de manière opérationnelle les apports des modes de fonctionnement qui privilégie l’échange et le partage des connaissances.

En final, par  l’augmentation de la productivité individuelle comme le développement du potentiel d’innovation de l’organisation,  les communautés de pratique apportent aux entreprises qui les ont mis en place une contribution notable à l’amélioration de leur performance à court terme comme à moyen terme.

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DOSSIER – Cas concrets de mise en oeuvre de communautés de pratique

Retrouvez ici des exemples concrets de mise en œuvre de communauté de pratique. Une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (expertise, compétences, processus…) qui est l’objet de leur engagement mutuel.

Contexte téléphonie

Avec plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % de la population française, cet opérateur s’affirme comme un acteur dynamique et innovant sur le marché de la téléphonie mobile en France. Comme pour la plupart des grandes entreprises, cette société est confrontée aux problèmes de gestion optimale de l’information et des connaissances.

Fin 2000, la société a entamée une réflexion pour mutualiser ses savoirs. Après plusieurs études préliminaires, deux projets ont été définis : le premier a pour objet de favoriser l’échange des bonnes pratiques d’utilisation de SAP et le second, d’améliorer le transfert des connaissances sur les projets innovants entre la division qui les a initialisés et les divisions opérationnelles qui doivent les mettre en œuvre.

L’échange des bonnes pratiques d’utilisation au sein de la communauté des utilisateurs de SAP

Juillet 2001, le premier projet pilote démarre. Il a pour objectif de mutualiser les bonnes pratiques des utilisateurs de l’ERP (Enterprise Resource Planning) SAP. Le projet pilote concerne la région Nord Est de la France. Il consiste à apporter, dans un premier temps à une centaine d’utilisateurs, un support sur les fonctions du progiciel SAP. Il s’agit de fournir une aide opérationnelle aux utilisateurs, de faire en sorte qu’ils puissent enrichir cette aide par leurs propres expériences sur le produit et formuler des souhaits d’évolution du logiciel. En final, il s’agit de créer une communauté des utilisateurs de SAP.

Le projet obtient un franc succès auprès des utilisateurs. Pour utiliser de manière optimale ce progiciel plutôt complexe et en retirer de véritables bénéfices pour la société, l’utilisateur doit être informé avec précision et sans délais des meilleures pratiques.

Le transfert de connaissances sur les projets innovants

La division Stratégie et Planification des Technologies (SPI) a pour mission l’innovation et l’urbanisation des systèmes d’information de la société. Cette division est amenée à faire de la veille technologique et à « débroussailler » des technologies avant de les transférer dans les divisions opérationnelles. Elle réalise pour cela des projets dits « projets pépinières ».

Pour améliorer ces opérations de transfert entre deux équipes avec des modes de fonctionnement bien distincts, un suivi des événements marquants des projets conduits au sein de la division SPI a été mis en place. Par événement marquant, il faut comprendre un acte réalisé lors du projet qui engage son futur de manière notable, par exemple, la formulation d’une question fonctionnelle ou technique, la définition d’une hypothèse technique, la réalisation d’un choix entre différentes solutions…

L’approche consiste à mémoriser les événements marquants et leur contexte lors de l’avancée du projet pour permettre de comprendre, par exemple pour un événement marquant de choix entre plusieurs options, les facteurs qui ont amené à décider de retenir une option plus qu’une autre.
La présentation des événements marquants et de leur lien est réalisée graphiquement comme sur la figure suivante, la description du contexte doit être stockée dans une base documentaire.

L’organisation et le système mis en place ont permis de tracer les événements principaux  des projets, de formaliser des retours d’expérience pour chacun d’eux et d’assurer le classement de tous les documents techniques produits. Ainsi les divisions opérationnelles ne vont pas de ne pas perdre de temps dans l’intégration des connaissances déjà acquises par la société ainsi que dans la recherche de documents et à SPI de capitaliser sur la connaissance acquise pour innover sur de nouveaux projets informatiques.

Il faut noter que même si la nécessité de ce projet était établi, des opérations d’incitation à changer les nouveaux modes de fonctionnement ont été obligatoires auprès des ingénieurs et techniciens de SPI.

Lors des entretiens pour la conception de ces premières bases de connaissances deux nouveaux besoins sont remontés du terrain, il s’agit pour le premier d’organiser et de supporter le partage des connaissances techniques pour la maintenance des équipements sur site et pour le second de mettre en place une veille collaborative.

Dans la perspective de favoriser le déploiement des communautés de pratique dans la société, il a été décidé d’un commun accord entre celle-ci et son prestataire, d’intégrer ces nouveaux sujets au projet.

La constitution et l’actualisation d’un référentiel technique pour la communauté des techniciens de maintenance

Destiné dans une première phase aux techniciens de maintenance de la région de Nancy, le projet concerne une trentaine de personnes dans sa phase pilote et ensuite plus de 200 personnes. Il doit permettre aux techniciens de maintenance qui sont des collaborateurs nomades, de partager leurs savoir-faire techniques et ainsi de constituer une base de connaissances dédiée. A partir de son ordinateur portable, le technicien se connecte à la base de connaissances. Il accède à des fiches techniques et aux recommandations faites par ses collègues pour la maintenance des équipements sur site. Si la fiche n’est pas complètement pertinente, il peut l’enrichir. S’il n’existe pas de fiche sur le problème qu’il vient de traiter, il peut en créer une. Ainsi le technicien met son expertise au service des autres techniciens.

Là encore, la mise en œuvre a bien était accueillie. Le technicien peut maintenant obtenir l’information nécessaire pour une prise de décision mieux avisée, et ce, en un temps record. Avant la mise en œuvre de cette communauté, trop de temps était perdu à chercher la personne qui puisse donner les bonnes informations. A présent, il suffit de consulter la base de connaissances disponible sur le web. Le technicien peut ainsi résoudre les problèmes du réseau plus facilement et plus rapidement. Cela se traduit d’une part par une amélioration générale de la qualité du service client et d’autre part par une meilleure intégration des techniciens dans leur communauté de travail.

La pérennisation des travaux a nécessité des mesures incitatives, il a s’agit notamment de rassurer les techniciens sur l’absence d’un projet d’externalisation des activités de maintenance.

La mise en œuvre d’une veille collaborative

Ce quatrième projet doit permettre l’aboutissement d’un autre besoin issu du terrain, la mise en place d’une veille collaborative sur les technologies des systèmes d’information. Les collaborateurs de SPI et les informaticiens des divisions opérationnelles sont  intéressés par les évolutions des technologies des systèmes d’information. Des essais d’implémentation avaient déjà été réalisés mais il manquait la mise en place explicite d’une communauté de veilleurs concernés par ces sujets technologiques et un outil qui permette de rester à l’affût de l’information en assurant sa collecte, sa validation, son classement et sa mise à disposition.

Comme pour les quatre autres, la réalisation de ce projet ne prendra que quelques semaines, son déploiement a cependant été plus progressif.

Les leçons à tirer

Le schéma suivant présente les principales communautés de pratique mises en œuvre à l’intérieur comme entre les différentes directions de la société.

De ce premier déploiement des communautés de pratique dans une société jeune sur un secteur en continuelle évolution, il est possible de tirer des enseignements.

Le premier d’entre eux qui constitue l’axe de la démarche est le choix qu’a fait la société de réaliser rapidement un nombre limité de projets concrets à forte valeur ajoutée pour les communautés concernées.

Avec cette démarche il s’agit de privilégier les objectifs et les résultats concrets, c’est une approche usuellement qualifiée de bottom-up.

Il est souhaitable d’organiser tout projet de mise en œuvre des communautés de pratique de cette manière même si dans une seconde phase, une approche plus globale, top down, devient nécessaire.

Par ailleurs, le principal frein dans un projet de mise en place de communautés de pratique est son adoption par le personnel, c’est pourquoi un autre enseignement est de développer une conduite du changement adaptée en intégrant systématiquement et le plus rapidement possible les besoins remontés du terrain.

Un autre enseignement concerne le choix de l’outil qui doit supporter les communautés de pratique, il doit être simple, peu coûteux et rapide à mettre en œuvre, même si sa couverture fonctionnelle n’est pas exhaustive.

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DOSSIER – Connaître et maîtriser l’expertise de votre organisation

La perte de temps engendrée par la recherche de compétences en interne ou en externe de l’organisation peut s’avérer considérable. La mis en place d’outils de référencement d’experts ou d’expertise peut s’avérer très utile et source d’efficacité.

Ne vous est-il jamais arrivé dans le cadre de votre activité de vous demander quelle est la personne compétente sur le point précis qui vous bloque ?
Qu’avez-vous fait ? Vous avez utilisé vos relations ? vous avez interrogé vos collègues ? Dans tous les cas, vous avez passé beaucoup trop de temps à rechercher la personne assez compétente pour répondre à votre besoin.
Ce temps aurait pu être économisé si, de la même manière que pour les documents, il était possible de « référencer » les experts. C’est le rôle des outils dits de localisation d’expertise.
La mise en place de tels outils permet une automatisation du processus de mise en relation des collaborateurs et tentent ainsi d’améliorer :
-la productivité,
– la qualité du travail,
– la gestion du personnel.

Principe de fonctionnement

Pour offrir aux collaborateurs la possibilité d’échanger avec les experts dont ils ont besoin pour réaliser leur tâche, les systèmes de localisation d’expertise suivent un processus bien précis.

Création et Maintenance des profils

Le cœur du système est constitué d’une base de profils d’experts contenant chacun un descriptif des compétences des personnes auxquelles ils se réfèrent. Ces profils peuvent être constitués selon trois modes :

Construction explicite
Les profils sont construits à partir d’une déclaration des compétences par les experts eux-même ou bien à partir des informations préalablement existantes dans les systèmes de ressources humaines (« skill tracking »).

Construction implicite
Dans ce cas, les profils sont construits de la même manière que les profils des utilisateurs d’un site web dans le cadre des techniques de personnalisation. On peut par exemple créer des profils d’expertise en fonction des publications de chaque individu, des centres d’intérêts déclarés ou encore des emails.

Construction mixte
La construction des profils est dans ce cas un savant mélange d’implicite et d’explicite.

Il est important de noter que l’une des clés du succès d’un tel système réside dans l’existence et l’utilisation d’informations à jour sur l’expertise des collaborateurs.

Expression de la demande

Grâce à cette base de profils à jour, les collaborateurs de l’entreprise vont pouvoir rechercher les experts qui peuvent répondre à leurs besoins. L’expression de la demande est une étape délicate dans la mesure où c’est elle qui va en partie conditionner la liste des experts susceptibles d’y répondre. Une requête mal exprimée ou contenant une part d’implicite trop importante ne permettra pas au système de localisation d’expertise de répondre correctement aux attentes de l’utilisateur.

De ce fait, le système doit offrir une interface permettant de bien cadrer le besoin. Ce cadrage doit permettre de recueillir la demande de l’utilisateur et d’identifier l’expertise nécessaire à la résolution de la demande.

L’expression de la demande s’effectue généralement de la même manière qu’avec un moteur de recherche classique : mots-clés (avec ou sans opérateurs) ou langage naturel. La requête peut également être complétée ou tout simplement exprimée à l’aide de documents.

Localisation d’expertise

Il serait faux de penser qu’il existe un système capable de sélectionner un seul expert, le meilleur. En pratique, l’utilisateur se retrouve avec une liste de plusieurs individus en mesure de l’aider. Cependant, pour des questions complexes, plusieurs experts peuvent être nécessaires pour résoudre des parties spécifiques du problème. En revanche, pour des problèmes « simples », la sélection du « bon » expert, celui que l’on va solliciter, est une phase importante.

Cette sélection peut se faire suivant plusieurs critères :

Organisation – localisation géographique
Certaines règles peuvent exister au sein des entreprises. On peut par exemple rechercher un expert proche géographiquement ou bien parlant la même langue.

Charge de travail
Il est plus rentable pour l’entreprise que l’on sollicite des experts ayant une charge de travail peu importante.

Performance – le niveau d’expertise
Il s’agit ici de se baser sur les performances des experts sur certains sujets. Le principe est simple, les experts sont notés sur la qualité de leur réponse lors de leurs dernières sollicitations.

Interaction

Une fois la liste des experts proposée au demandeur, celui-ci doit sélectionner un expert pour lui soumettre sa demande. Cette demande doit lui être acheminée via un canal de communication adéquate, c’est à dire le canal avec lequel l’expert à l’habitude de travailler.

Une fois informé de la demande, l’expert doit, en principe, répondre. Nous précisons « en principe » car rien n’oblige un expert à répondre. C’est la raison pour laquelle il est très important d’avoir un système de feedback pour avoir le sentiment du demandeur sur la qualité ressentie de la réponse donnée par l’expert.

Cette dernière doit parvenir au demandeur dans les mêmes conditions que précédemment, c’est à dire via le canal de communication le plus approprié. Celui-ci peut être déterminé en fonction des habitudes du demandeur ou bien explicitement fournit par le demandeur lui-même.

Capitalisation

Les différentes interactions que les demandeurs ont initiées avec les experts recèlent de nombreuses connaissances qu’il peut être utile de mettre à disposition du reste de l’entreprise. Un système complet de localisation d’expertise doit offrir un système de capitalisation des interactions entre demandeurs et experts.

Toutefois cette capitalisation ne doit pas être systématique. Tous les échanges n’ont pas la même importance au regard de l’activité de l’entreprise. Il est donc important de capitaliser de manière intelligente. Pour ce faire, le système peut permettre de valider la capitalisation d’une interaction avant de l’intégrer à la base de connaissances.

Suivi de l’activité

Les systèmes de localisation d’expertise fournissent un certain nombre d’outils de suivi permettant d’avoir un bon aperçu de l’impact du système sur l’activité de l’entreprise. Parmi les paramètres pouvant être suivis, on peut citer :
– Le temps consacré aux interactions entre demandeurs et experts,
– Le temps écoulé entre la réception d’une demande et son rejet par l’expert,
– Le temps écoulé entre la réception d’une demande et la réponse de l’expert.

Un problème humain avant tout

Le principal frein à l’utilisation généralisée de la localisation d’expertise est l’individu lui-même. En effet, même s’ils peuvent rendre d’immenses services en identifiant la meilleure expertise, ces outils peuvent être ressentis comme des espions de la direction et des ressources humaines pour évaluer les compétences des uns et des autres. Il faut avouer que la tentation pourrait être grande car ces systèmes permettent d’avoir une bonne vision des compétences des individus.

Il est primordial, pour que le système soit adopté par tous, qu’un climat de confiance soit établit pour son utilisation. Laisser le choix à chaque individu de masquer telles ou telles connaissances et de ne rendre visible que les compétences sur lesquelles il souhaite être sollicité est une nécessité.

D’autre part, une notion importante, qui n’est pas toujours prise en compte par les systèmes de localisation d’expertise, est la motivation à coopérer en répondant aux questions. En effet, pour des raisons personnelles, certains individus sont plus ou moins enclin à aider les autres.

Les systèmes actuels partent de l’hypothèse que tout le monde coopère de la même manière. Ils ne tiennent pas compte de la motivation de coopération. Le meilleur expert pour résoudre le problème d’un autre, n’est pas forcément celui qui a le plus de connaissances sur le sujet, c’est celui qui a les connaissances suffisantes et surtout la motivation nécessaire pour aider à résoudre le problème.

Avant d’être un simple problème informatique, la mise en place d’outils de localisation d’expertise est avant tout une question de culture d’entreprise et de management.

Les lecteurs intéressés par la localisation d’expertise trouveront plus de détails sur le sujet dans le livre blanc « Localisation d’expertise – Introduction ».  Ce livre blanc est téléchargeable gratuitement sur le site de KnowledgeConsult (http://www.knowledgeconsult.com).

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DOSSIER – Knowledge Management, quelques repères pour comprendre

Au nombre d’articles et d’ouvrages parus sur ce thème ces douze derniers mois, force est de constater que le knowledge management, aussi appelé KM, jouit d’un regain d’intérêt de la part des dirigeants. Les résultats concrets obtenus par les premières véritables initiatives n’y sont certainement pas étrangers. Après des débuts difficiles, le knowledge management est entré dans une phase de maturité plus avancée. L’objectif de cet article est de donner une vision d’ensemble de cette discipline.

Une définition

Dans un environnement en constante mutation où la concurrence se fait de plus en plus féroce, où le cycle de vie des produits devient de plus en plus court, où les clients sont en recherche perpétuelle de nouveautés, de produits personnalisés et de services individuels, les entreprises doivent sans cesse innover et se démarquer de la concurrence.

De ce fait, la capacité à produire des entreprises modernes ne repose plus uniquement sur leurs ressources industrielles, mais de plus en plus sur leur capital intellectuel, leurs connaissances.

Moteur de la pérennité et de la croissance des entreprises, la connaissance est une ressource stratégique qu’il est devenu impératif de gérer et de valoriser sous peine de céder du terrain sur un marché de plus en plus concurrentiel.

Malheureusement, la gestion de ce véritable capital que constituent les connaissances n’est pas systématique. Les entreprises se trouvent ainsi confrontées à de nombreux problèmes notamment:
– Perte de savoirs et de savoir-faire clés suite à un départ en retraite, une mutation …
– Difficulté à obtenir les connaissances nécessaires pour décider du fait de la dissémination et de la mauvaise organisation des savoirs et des expertises.
– Mauvaise communication et circulation de l’information due à une organisation trop rigide.
– Répétition d’erreurs déjà commise par le passé.

Pour traiter ces dysfonctionnements et éviter les risques qu’ils engendrent, l’entreprise doit mettre en place une démarche de knowledge management.

Le knowledge management peut être défini comme un mode de gestion systématique des savoirs et des savoir-faire des employés, des clients et des partenaires dans le but d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs de croissance.

Plusieurs points de vues

Le knowledge management n’est donc pas, par définition, une fin en soi, c’est un moyen d’atteindre des objectifs précis. Ces mêmes objectifs peuvent être différents suivant le niveau auquel on se place.

Création de valeur
D’un point de vue stratégique, l’objectif de l’entreprise est de créer de la valeur.

Le knowledge management, en systématisant la capitalisation, l’organisation, l’utilisation et surtout le partage des savoirs et savoir-faire liés aux processus, aux clients ou encore aux produits, va permettre d’améliorer la productivité en terme de coûts, de délais et de quantité produites.  Le knowledge management va également permettre d’obtenir de meilleurs résultats en terme de qualité et donc d’améliorer la valeur perçue par les clients.

Citons l’exemple d’un grand groupe pharmaceutique international qui a mis en place des communautés de pratiques au sein de son activité de Recherche & Développement. Le fait de mettre en relation les chercheurs et les experts, de faciliter, de capitaliser et de mettre à disposition leurs échanges, permet de réduire le temps de mise sur le marché de nouveaux médicaments, paramètre primordial dans ce type d’activité.

Prise de décision
La prise de décision est un processus dont la pertinence est très fortement dépendante de la qualité des informations qui vont servir de support à cette décision.

En effet, une décision est le fruit de l’utilisation, dans un contexte précis, d’une ou plusieurs informations. Ce qui est important, c’est non seulement les informations, mais aussi et surtout le contexte dans lequel elles vont être interprétées.

A titre d’exemple, nous pouvons citer le cas d’une entreprise nationale organisée autour d’agences ayant une couverture locale et qui a mis à leur disposition un système de capitalisation et de partage de bonnes pratiques. De cette manière, pour la résolution d’un problème local survenu dans une agence, il est possible de mobiliser l’expérience des agences au niveau national.

Activités quotidiennes
Enfin, les activités opérationnelles de l’entreprise se caractérisent par leur aspect répétitif. Le savoir-faire acquis est donc primordial si l’on souhaite améliorer les processus métier de l’entreprise.

Grâce à son action de valorisation des savoirs et savoir-faire des collaborateurs de l’entreprise, le knowledge mangement va par exemple permettre de maintenir une productivité élevée et une haute qualité malgré le départ de personnes clés.

Par exemple, la mise à disposition auprès des télé-conseillers d’un système de partage de connaissances, à vocation marketing, commerciale ou de support, dans un centre d’appels d’un opérateur de téléphonie mobile a permis d’augmenter significativement le taux de réponses correctes au premier appel.

Les quatre leviers du KM

Afin de mobiliser les connaissances d’une manière efficace et performante pour l’entreprise, une politique de knowledge management agit sur quatre leviers :

L’accès à l’information
Faciliter l’accès direct à l’information et aux savoirs facilite la transmission au moment opportun des informations limitées à l’essentiel des besoins. La maîtrise et la sécurité de l’accès aux informations permet également une meilleure circulation de l’information et soutient ainsi la dynamique du partage, essentielle à une démarche de knowledge management efficace.

La gestion des compétences
S’intéresser et gérer les compétences des collaborateurs permet à l’organisation d’améliorer les compétences individuelles et collectives et de gérer la transmission des compétences clés, tout en anticipant les pertes de savoirs. Une meilleure gestion des compétences permet également de développer et valoriser les savoir-faire stratégiques, de favoriser la polyvalence et la mobilité interne, etc.

La capitalisation et le partage des retours d’expériences

La capitalisation et le partage des expériences vécues par les collaborateurs permettent d’éviter de reproduire un travail déjà effectué et surtout de faciliter la reproduction des meilleures pratiques.

La compréhension de l’environnement de l’entreprise
Une meilleure gestion des connaissances concernant la concurrence, le marché, les clients et leurs attentes permet de favoriser et assurer une veille stratégique et concurrentielle, comprendre et anticiper les comportements des clients, orienter les axes de développements.

Cette présentation nous permet d’entrevoir que le knowledge management est à la croisée de plusieurs disciplines : gestion de l’information, gestion des compétences, veille, etc. Pour mieux en saisir les contours, intéressons nous plus avant au périmètre du knowledge management.

Périmètre

Pour définir le périmètre du knowledge management, nous pouvons considérer deux axes : le type de capital connaissance considéré (capital information et capital humain) et le processus de gestion des connaissances (gestion des connaissances existantes et création de nouvelles connaissances). Ce référentiel permet de définir le périmètre du knowledge management (figure 1 – Périmètre du knowledge management).

La figure 1 nous montre clairement les 4 activités du knowledge management : l’accès à l’information, la gestion des compétences, la collaboration et la fouille de données.

Nous pouvons également identifier les 4 disciplines périphériques qui ont des zones de recouvrement avec le knowledge management : la gestion de l’information, la formation, l’innovation et la veille et l’intelligence économique.

A partir de ce schéma, il est plus aisé de comprendre les différentes influences et le rôle joué par les différentes fonctions de l’entreprise. Ainsi, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) sera plus préoccupée par la gestion du capital information, la Direction des Ressources Humaines (DRH) par la gestion des compétences et la formation, ce qui, au regard du knowledge management représente des activités de support nécessaires pour soutenir la création de nouvelles connaissances. C’est sur ce processus de création, qui représente la réelle valeur ajoutée d’une démarche de knowledge management, que les activités métiers vont se concentrer.

Enfin, nous pouvons identifier les deux grands types d’approches du KM. La première approche repose sur les technologies et se préoccupe essentiellement du capital information. La seconde, fondée sur le management et l’organisation, axe ses efforts sur la gestion du capital humain.

Aujourd’hui, les entreprises qui ont identifiées les contours du knowledge management accordent autant d’importance aux deux approches, développant ainsi une vision beaucoup plus globale de la problématique de gestion des connaissances.

Dix ans déjà

L’approche globale actuelle du knowledge management est le fruit d’une dizaine d’années de capitalisation et de partage des retours d’expériences des nombreuses entreprises qui ont mis en place une démarche où un pilote de gestion des connaissances. Revenons quelques aux débuts du knowledge management, afin de mieux comprendre son évolution et ses perspectives.

Né au début des années 90 au travers de premières mises en œuvre concrètes, la véritable irruption du knowledge management dans les entreprises, du moins sous cette appellation, date de la deuxième moitié des années 90.

A cette période, les entreprises étaient essentiellement préoccupées par la formalisation et la mise à disposition des connaissances grâce à des solutions technologiques. Le knowledge management n’était absolument pas intégré aux activités quotidiennes de l’entreprise et l’implication des dirigeants était minime pour ne pas dire quasi-inexistante. L’absence d’objectifs stratégiques se traduisait concrètement par des études de faisabilité plus que par leur mise en oeuvre effective de systèmes de knowledge management.

Il faut attendre le début des années 2000, pour que le knowledge management soit davantage intégré à l’ordre du jour, bien que les connaissances ne soient pas encore considérées comme un véritable actif stratégique. De véritables initiatives sont alors entreprises mais, devant la difficulté d’intégration et d’utilisation des connaissances tacites, les premiers systèmes mis en place se concentraient sur le capital information de l’entreprise.

En 2002/2003, les choses ont évoluées favorablement du fait même des résultats concrets obtenus. Les dirigeants s’impliquent plus et le knowledge management est entré dans une phase de maturité plus avancée. Les initiatives se sont orientées « métier » et la relation entre knowledge management et opportunités manquées devient de plus en plus évidente.

Certains spécialistes sont d’ailleurs très attentifs au rapprochement possible entre le knowledge management et l’intelligence économique. Il est vrai que sur « le papier », il existe un lien fort indéniable entre ces deux disciplines. Mais qu’en est-il réellement dans les entreprises aujourd’hui? Existe-t-il vraiment beaucoup d’applications opérationnelles qui permettent de confirmer ce qui semble être un axiome ? Difficile de répondre à cette question et de mesurer sur le terrain la réalité de cette complémentarité, du moins au jour d’aujourd’hui.

Vers la maturité

A la lumière de l’histoire et l’évolution de cette discipline au cours des dix dernières années, nous pouvons remarquer que la maturité des entreprises en matière de knowledge management coïncide avec une meilleure compréhension des concepts et une prise de conscience des dirigeants de l’importance de gérer le capital intellectuel avec sa dimension humaine.

Ceci s’est récemment traduit par la création et la mise en œuvre de plus en plus fréquentes de communautés de pratique au sein des organisations. Cette approche met résolument l’accent sur la nature relationnelle, sociale et humaine de la connaissance qui avait été jusqu’ici négligée dans les premières expériences de knowledge management.

Les dernières enquêtes sur les différentes approches du knowledge management montrent que la création de communautés de pratiques, inter et intra entreprise, est devenue une priorité, voire une orientation de fond.

Au final, le knowledge management est devenu une discipline à part entière avec ses forces et ses faiblesses. Peu importe les croyances et les théories, ce qui est important c’est ce que le knowledge management, au travers de son approche, de ses méthodes ou encore de ses outils, peut réellement et opérationnellement apporter à l’entreprise.

Le knowledge mangement n’est ni un phénomène de mode, ni une révolution. C’est tout simplement une démarche concrète qui permet d’atteindre des objectifs bien réels et surtout quantifiables. Et ce sont bien les objectifs concrets qu’il faut garder en tête lorsque l’on envisage de mettre en place une démarche de knowledge management.