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DOSSIER – Internationaliser ses activités et différences culturelles

Aussi brillant soit un négociateur potentiel, aussi enthousiaste soit un futur expatrié de partir vivre une aventure nouvelle à l’étranger, l’un et l’autre courent à la déception, voire à l’échec s’ils n’ont pas psychologiquement intégré cette réalité que le peuple du pays hôte est culturellement différent d’eux. Pour réussir avec leurs futurs interlocuteurs, le négociateur, l’expatrié se doivent absolument faire le nécessaire effort de compréhension de l’autre

Le constat de carence actuel

Chaque année, les entreprises sont contraintes de rappeler 40% de leur personnel expatrié pour inadaptation aux conditions locales du pays dans lequel ils exercent ou vivent, ce qui conduit à des pertes budgétaires conséquentes : le prix de revient moyen annuel de l’expatriation d’une famille s’échelonne en effet entre 300 et 500 000 euros. Or seulement 1 expatrié sur 10 reçoit une formation avant son départ.

Du simple fait d’être en position d’expatrié, l’individu est placé en situation précaire : il est coupé de ses racines, il est loin de sa civilisation d’origine ; il n’a plus ses repères habituels ; il est psychologiquement fragilisé. A l’exaltation d’un départ pour vivre une belle aventure, et non pas pour savourer un dépaysement temporaire tel que celui de la période des vacances et de son détachement momentané des responsabilités usuelles, succèdent les réalités de la vie au quotidien. Sans sensibilisation préalable, l’expatrié est instinctivement tenté de compenser. S’accumulent alors le plus souvent les insatisfactions, même si l’entreprise offre des conditions de vie exceptionnelles à son missionnaire. L’expatrié exprime aussi assez souvent ce désarroi par la tentation de mettre l’hôte au pli de sa propre civilisation occidentale. Cela devient une source de conflit. Sans compter les nombreux autres problèmes de comportement et de dérives que la situation peut générer.

Qu’est-ce que comprendre son partenaire étranger ?

Ce que cela ne signifie pas :
– "singer" la civilisation du pays dans lequel on est accueilli ;
– se laisser fasciner aveuglément par cette civilisation au point d’en oublier ou nier l’appartenance à sa propre civilisation ;
– s’incliner trop facilement dans les négociations de crainte de froisser ou de perdre le marché négocié.

En revanche, cela signifie accepter l’existence et l’expression d’une culture différente de la sienne et apprendre à la connaître :
– non pas pour en devenir un érudit : ce n’est pas le but ;
– mais pour cerner ce que cette culture a imprégné dans le comportement des individus : leurs côtés agréables et leurs côtés désagréables ; leurs forces et leurs faiblesses, aspects dont la prise en considération par le négociateur comme par le coopérant est fondamentale pour assurer le succès dans la conduite de ses affaires ;
– pour éviter les erreurs de comportement, erreurs qui peuvent se traduire par une fermeture quand on cherche une ouverture ;

La démarche à entreprendre pour réussir à l’étranger

Se préparer psychologiquement à la rencontre de l’inconnu ou du méconnu :
– appréhender les bases de la culture de ce pays, non pas pour en devenir un érudit, mais pour faire ressortir ce que cette culture a déterminé sur les systèmes de pensée et les comportements des individus, pour distinguer et admettre les différences afin d’utiliser ultérieurement cette perception comme élément de force dans la négociation et le partenariat ;
– apprendre quelques rudiments de langage pour comprendre comment la langue a façonné le système de pensée ;
– s’informer sur les us et coutumes de la vie en société du pays pour en déterminer les attraits, les difficultés, les règles de savoir être et de savoir vivre pour un occidental, avec pour objectif d’y entretenir des relations harmonieuses et y séjourner dans les meilleures conditions de confort psychologique.
– s’informer sur les conditions de vie offertes par le pays.

Se préparer intellectuellement à la rencontre de l’inconnu ou du méconnu :
– se construire une connaissance concrète du pays dans lequel l’on va négocier ou travailler et vivre, notamment ses environnements économique, juridique, politique, administratif, social, sécuritaire, sanitaire ;
– s’informer sur les conditions d’entrée et de résidence dans le pays et prendre les dispositions adaptées ;
– déterminer les forces et les faiblesses que la culture du pays rencontré a engendrées chez son interlocuteur étranger : cela permet de déterminer ses propres vulnérabilités et les dispositions à prendre pour éviter que son partenaire les exploite ; cela permet, élément fondamental pour la sauvegarde des intérêts de l’entreprise, de déterminer les vulnérabilités de ce partenaire et par voie de conséquence de choisir la stratégie gagnante à adopter ;
– faire le bilan des risques inhérents au pays :
      . pour le personnel expatrié ;
      . pour les biens matériels et immatériels de l’entreprise à l’étranger (que ce soit en phase de négociation comme en phase de réalisation de contrat) ;
– prendre les mesures adaptées (modulées) pour circonscrire ces risques.

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DOSSIER – La mise en pratique opérationnelle de l’intelligence économique

Pour sortir de la théorie sur l’intelligence économique et la mettre concrètement en pratique au sein de l’entreprise pour le plus grand bénéfice de celle-ci.

Est-ce utile ?

Beaucoup a déjà été dit ou fait en matière d’intelligence économique. On a beaucoup théorisé sur le sujet. Ce moment de réflexion était nécessaire pour fixer les idées, déterminer les champs d’action de l’intelligence économique, constater notre navrant retard par rapport aux anglo-saxons, tenter d’annihiler la confusion paralysante entre intelligence économique et espionnage. Mais l’intelligence économique ne doit pas se cantonner dans la philosophie, se trouver accaparée par une élite intellectuelle et sombrer dans l’ésotérisme. Elle doit devenir une aide concrète, réelle et efficace pour l’entreprise.

Pour se développer, améliorer leurs performances, des entreprises ont adopté, dans d’autres domaines, des démarches spécifiques, celle de la démarche qualité par exemple. Les dispositions adaptées prises à cette fin se sont traduites par d’importants retours sur investissement. Dans le même esprit, une démarche d’intelligence économique, voire d’intelligence stratégique, permettra à l’entreprise d’améliorer ses marges bénéficiaires en cernant mieux son marché, en modifiant sa production en fonction de la demande effective de ce dernier, en élaborant de nouveaux produits, en cernant mieux sa concurrence et en s’en démarquant, en mettant au point les mesures de protection de son patrimoine immatériel, en améliorant la communication interne dans son entreprise, etc…

Il est également évident que, dans une démarche d’intelligence économique, se posent à la fois des problèmes d’organisation et de budget. Mais vaut-il mieux produire avec un objectif clair et réaliste en tête ou vaut-il mieux développer une idée géniale qui ne rencontrera pas de succès ou s’avèrera non rentable? Les exemples sont suffisamment nombreux en la matière.

En matière d’organisation, l’intelligence économique ne se limite pas à la recherche d’information sur Internet. Internet est certes un outil extraordinaire qui offre de prodigieuses possibilités. Mais ce n’est qu’un outil et, devant la pléthore d’informations qu’il permet de trouver, rien ne remplacera le cerveau humain pour analyser, synthétiser et proposer. Car proposer au chef d’entreprise est bien la finalité de l’opération : l’intelligence économique est bien une aide à la décision et à l’anticipation.

Entre une réflexion empirique que tout un chacun pratique naturellement pour faire le tour de son problème, la démarche d’intelligence économique offre en revanche l’avantage d’une méthode, extrêmement simple et récurrente qui, grâce à une réflexion critique, précise, globale, menée jusqu’au bout, évite les impasses, les omissions et autres lacunes dommageables aux intérêts de l’entreprise.

La démarche, dont il n’y a pas lieu de se faire un monde, est en réalité très simple. Elle obéit aux quatre étapes du cycle du renseignement, qui sont :
– l’orientation ou l’expression des besoins ;
– la recherche de l’information ;
– la "critique" (au sens positif du terme) de l’information que l’on appelle aussi traitement ou analyse ;
– la diffusion.

A partir de ces considérations, comment s’organiser concrètement ?

A qui attribuer la fonction ?
Il n’y a pas de règle en la matière. C’est, pour le chef d’entreprise, une question d’appréciation. Il est important d’attribuer la mission à quelqu’un qui a la confiance du chef d’entreprise et qui recueille aussi celle du personnel. A titre d’illustration, elle peut être attribuée au commercial, au responsable R&D, ou aux deux successivement en fonction du déroulement de la recherche de l’information et de l’apparition des nouveaux besoins en renseignement. Si la personne est choisie au sein de l’entreprise, il y aura lieu de lui faire suivre un stage de formation en intelligence économique. 

L’on peut aussi externaliser auprès d’un conseil expérimenté sur le sujet et en qui le chef d’entreprise pourra avoir toute confiance, ce qui exigera une assez longue prise de contact préalable. 

L’on peut imaginer enfin la constitution d’un binôme mixte : le technicien de l’intelligence économique représenté pas le conseiller extérieur à l’entreprise et le responsable IE de l’entreprise, qui sait ce qu’il recherche. En réalité, toutes les figures sont possibles : elles sont déterminées en fonction de la nature du besoin en renseignement de l’entreprise.

Démarrer et poursuivre la démarche :
– il faut alors parfaitement savoir à quel objectif final répond la démarche : développer un nouveau produit, rechercher de nouveaux marchés, rechercher un partenaire, devenir le N°1, accroître ses marges, changer d’agent à l’étranger, etc…
– l’objectif final étant déterminé, l’on établit, pour y parvenir, le bilan des informations à obtenir : c’est la mise au point du plan de recherche et de la liste des sources potentielles susceptibles de fournir les informations de base : internet, organismes officiels, salons, visites d’entreprises, sources privées, voire consultation du personnel qualifié de l’entreprise, etc…
– les informations recueillies sont ensuite trillées, recoupées, évaluées ("critiquées"), analysées et élaborées en renseignement ; à ce stade sont déterminées les informations manquantes ou suspectes ;
– le cycle du renseignement est alors relancé à partir de ce premier bilan d’étape et ce, par la suite, autant de fois que nécessaire ;
– les résultats intermédiaires font l’objet de diffusions vers le chef d’entreprise et, en tant que de besoin et de façon sélective, vers le personnel de l’entreprise.
– Le renseignement final, élaboré à l’issue de toutes les recherches, est fourni au chef d’entreprise ; il conduit à la prise de décision.

Mettre en place les dispositions connexes :
– Il s’agit de protéger les biens immatériels de l’entreprise : pratiquer la sélectivité dans la diffusion de l’information, protéger ses secrets de fabrication, sécuriser certaines zones sensibles, sécuriser l’intranet, limiter les accès aux zones de R&D, etc…
– Il s’agit de décider éventuellement de la politique de lobbying à l’extérieur de l’entreprise : obtention de fonds, d’aides, de subventions, etc…

Le budget de l’opération

Il dépend :
– du recours ou non , à temps plein ou à temps partiel, à un consultant spécialisé externe à l’entreprise (facturation à la journée ou au forfait) ;
– des abonnements aux sources d’information ouvertes : internet, documents et ouvrages papiers ;
– des déplacements à réaliser pour rencontrer des personnes ou des groupes, visiter des salons (surtout lorsqu’ils ont lieu dans des pays étrangers lointains), des entreprises ;
– de l’accroissement du nombre de communications téléphoniques, de duplications, de travaux d’impression supplémentaires que cela induit ;
– du complément de formation en intelligence économique et en utilisation des outils informatiques spécifiques à donner à une ou plusieurs personnes de l’entreprise.

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DOSSIER – Internationalisation et anticipation des risques

Internationaliser l’activité de son entreprise apparaît aujourd’hui souvent vital pour cette dernière. Mais il n’est pas possible de s’engager dans cette démarche, au risque de tout perdre, sans une préparation minutieuse, à commencer par la recherche d’informations sérieuses, d’en constituer un ensemble cohérent à partir duquel s’organiseront la réflexion et les prises de décision.

L’exercice ne se limite pas à une traditionnelle étude de marché. Il doit englober l’étude complète de tous les risques auxquels l’entreprise est susceptible de se trouver confrontée sur zone et la prise de toutes les mesures utiles pour prévenir ces risques. Ce n’est qu’à ce prix que l’entreprise travaillera dans la sérénité et avec bénéfice à l’étranger. Pour réaliser cette étude de risques, EMR International (www.emrinternational.com) a développé une méthode originale d’étude à partir d’une typologie homologuée de 11 risques majeurs qui se déclinent ensuite en sous-ensembles ; les études réalisées font ensuite l’objet de recommandations.

Avant propos

De plus en plus d’entreprises internationalisent leurs activités, pour diverses raisons dont celle, parfois, de la survie de la société mais aussi celle de l’amélioration des marges bénéficiaires par la réduction des coûts de production (main d’oeuvre bon marché, matières premières à coûts avantageux, mesures incitatives des pays d’accueil, etc…). Bien souvent cette délocalisation se réalise vers les pays en voie de développement où l’entreprise se trouve confrontée à de multiples risques qui ne sont pas seulement d’ordre économique, financier ou juridique.

C’est la raison pour laquelle une entreprise qui s’engage, de quelque manière que ce soit, à l’étranger, doit le faire en connaissance de tous les risques qui entourent cette opération et prendre les précautions adaptées pour les prévenir d’emblée, les limiter dans les cas d’occurrence, et pire encore, les traiter.

En France quelques sociétés ont commencé à réfléchir au sujet et à proposer des mesures d’accompagnement. Mais ces mesures ne couvrent qu’un, deux ou trois risques bien spécifiques. C’est l’exemple des sociétés d’assurances, des bureaux d’avocats, des assurances de rapatriement sanitaires, de rapatriement politique, de sécurité internationale, etc…chacune souvent performante dans son domaine mais ne pouvant couvrir la totalité des risques potentiels.

C’est la raison pour laquelle, pour permettre aux entreprises d’anticiper et de prévenir l’ensemble des risques qu’elles sont susceptibles d’encourir à l’international en fonction du pays dans lequel elles décident de s’engager, EMR International (Evaluer et Maîtriser les risques à l’international), se plaçant en amont et dans une perspective de prévention, a mené une réflexion approfondie sur le sujet et mis au point une méthodologie qui a abouti à l’établissement d’une typologie globale de 11 risques génériques, ceux-ci se déclinant ensuite en risques afférents. La méthode conduit, en final, à l’élaboration d’un catalogue de recommandations.

Les risques principaux

Les 11 risques identifiés par EMR International s’énumèrent ainsi :
– politique ;
– social ;
– ethnique et identitaire ;
– géo-politique ;
– économique ;
– sanitaire ;
– naturel et environnemental ;
– relatifs aux communications et aux systèmes d’information ;
– humanitaires (droits de l’homme) ;
– sécuritaire ;
– juridique.

Chacun de ces risques se décline ensuite en risques afférents.

A titre d’illustration

– pour le risque politique : la stabilité politique du pays ? indépendance du pouvoir provincial par rapport au pouvoir central ? existence et rôle de groupes armés non étatiques? Etc…
– pour le risque social : positionnement des syndicats dans la vie politique et économique ? conditions de travail dans les entreprises ? salaires pratiqués ? etc…
– pour le risque ethnique et identitaire : quels sont les rapports entre ethnie dominante et ethnies minoritaires ? influence des religions sur le comportement des individus dans l’entreprise ? etc….
– pour le risque géopolitique : quels sont les risques de conflit armé avec le voisin ? y a-t-il un embargo quelconque sur le pays ? etc …
– pour le risque économique : le champ est vaste et couvre beaucoup d’aspects tels que celui du contrôle de qualité, de la qualification de la main d’oeuvre, des habitudes de gestion de l’entreprise, du niveau du parc des outils de production, de la criminalité économique (contrefaçon, contrebande, corruption, ….), etc…
– pour le risque sanitaire : quelles sont les maladies locales ? les risques de pandémie (ex de la pneumonie atypique) ? quel est le niveau de l’équipement sanitaire ? etc…
– pour le risque naturel et environnemental : conditions climatiques ? sismiques ? lois sur l’environnement ? etc…
– pour le risque relatif aux communications et aux systèmes d’information : contrôle gouvernementaux sur ces systèmes ? pratique du hacking ? régularité de l’énergie nécessaire au fonctionnement des moyens ? etc…
– pour le risque humanitaire (droits de l’homme) : accueil des ONG par le pays ? travail des enfants ? Travail des prisonniers ? etc….
– pour le risque sécuritaire : tout ce qui concerne la criminalité (vol, rackett, kidnapping), la sécurité industrielle, la sécurité des personnes (dont la circulation routière), etc…
– pour le risque juridique : existence de lois qui protègent l’étranger ? limites de ces lois ? etc…

L’analyse détaillée de ces risques, qui ne sont pas partout présents avec le même degré d’importance ou d’occurrence, permettra donc à l’industriel d’élaborer la politique de protection de ses employés et de son patrimoine dans le pays et de choisir les couvertures adaptées à ceux-ci :
– élaboration de consignes élémentaires au niveau de l’entreprise et travaux de sécurité à entreprendre ;
– démarches à réaliser auprès des services officiels français (ambassade, consulat, mission économique) ; connaissance des plans d’urgence ;
– identification des services locaux de protection des ressortissants du pays et étrangers (à noter que les considérations sur leur efficacité sont incluses dans l’étude du risque sécuritaire) ;
– assurances à contracter localement ou à partir de France : couverture des risques politiques, sécuritaires, sanitaires (assurance rapatriement), autres éventuels ;
– cabinets d’avocats à solliciter ; existence de médiateurs ;
– sociétés de sécurité à solliciter.